不同阶段都有难题欧洲车企重整河山度难关

编前：大众、菲亚特等知名跨国车企的发展壮大之路并非一帆风顺。这些企业之所以能屹立不倒走到今天，关键在于他们在面临严峻考验时，能冷静、果断地解决问题，对战略进行正确调整，使公司发展不偏离正轨。面对严峻考验时，欧洲汽车公司有哪些解困方法？他们又是如何执行的？本版文章为您归纳、总结。

及时调整战略??德国大众重新上路

20世纪80年代初，大众汽车公司陷入公司发展史上的严重危机，销量下滑越来越快。1981年，大众汽车勉强实现盈利，然而公司每股股票的分红只有少得可怜的5马克。1982年，该公司的经营状况进一步恶化。

根据时任大众汽车公司董事长卡尔·哈恩分析，除面临宏观经济的不利局面外，与工会组织商定的“企业工资标准”补充条款成为当时大众汽车的沉重负担。在勉强维持盈利的1981年，该补充条款令大众汽车支出10亿马克，高昂的劳动力成本令大众汽车不堪重负。

调整海外子公司运作

1981年，大众收购克莱斯勒在阿根廷和巴西的装配厂，总支出5.39亿马克。大众的几家南美子公司要求母公司注入大量资金，否则无法维持运营。

高成本成为上世纪80年代初期摆在德国大众面前的最大发展障碍，该公司必须努力降低成本。当时，欧宝公司和福特德国公司通过在低成本国家建厂，平衡了本土高成本生产对企业的压力，这种做法值得借鉴。大众汽车开始整顿在南美的子公司。根据哈恩回忆，当时大众采取了管理人员本地化、研发新产品、建设高效专业的销售网络等一系列措施。顺利实施整顿后，大众在南美的子公司渐渐步入发展正轨。

与此同时，大众美国分公司逐渐显现“鸡肋”之嫌。上世纪80年代初，大众在美国的市场份额萎缩，销量不断下滑。大众宾夕法尼亚州威斯特摩兰工厂的产能尚未完全释放便已出现亏损迹象。此外，大众在底特律郊区斯特林海特还有一家组装厂即将投产，年产能达25万辆。

虽然决策过程十分艰难，大众还是决定放弃这两家在美国的工厂。威斯特摩兰工厂的生产设备后来被运往中国，在上海大众投入使用，厂房低价卖给宾夕法尼亚州政府。斯特林海特工厂则出售给克莱斯勒汽车公司。大众海外分公司的整合、解困计划并未结束，一个新机会出现了……

牵手西亚特

丰富产品线同时降成本

由于菲亚特在西班牙市场持续亏损，最后该公司选择退出。西班牙本土汽车公司西亚特借此恢复国有企业性质。

上世纪80年代初，西班牙汽车市场销量多年名列欧洲第五位，除本土汽车品牌西亚特外，通用、福特、标致和雷诺在该国占据大部分市场份额。当时，大众缺少专门针对欧洲市场的策略，与西亚特合作，有可能使之在大众实施欧洲策略的过程中扮演重要角色。

虽然当时西亚特背负高达30亿马克的债务，在本国的市场份额不足30%且还在急剧下滑，大众还是决定与其合作。第一步是与西亚特进行技术合作，组装大众的车型。这一决定令大众有机会将旗下POLO转移至西班牙生产，降低了生产成本。当时，大众公司除POLO外，小型车系列的所有车型在拉美低成本国家生产。将POLO转移到西班牙生产，使大众在本土市场出现生产能力、利润、现金流提高等一系列良性连锁反应，公司内部降成本又迈出重要一步。

与西亚特开展合作是大众在业绩不佳的情况下走得相当精妙的一步棋。西亚特旗下车型曾经均源自菲亚特，大众认为用这些车型占领地中海市场不成问题。在西班牙，自从与西亚特开展合作以来，大众在该国的市场份额持续上升。到上世纪80年代中期，大众在西班牙的市场份额升至8.6%，这一数字在上世纪80年代初仅为0.5%。这一切，为大众在1985年夺取欧洲市场领袖地位创造了条件。

加强科技创新

复兴奥迪品牌

除降低生产成本外，大众同时引入多品牌战略，恢复奥迪的高档品牌地位。这一决策与该公司加强研发、力争技术领先的战略密不可分。上世纪70年代，梅赛德斯-奔驰、宝马一步步跻身高档汽车制造商行列，1973年之后，奥迪品牌却逐渐失去自己的销售网络，在市场竞争中，错失了发展的黄金时间。哈恩当时认为，在这种情况下，奥迪作为独立品牌，要想存活下来唯一途径只能依靠科技突破。

在这一战略指引下，奥迪成为全球首个将涡轮增压直喷(TDI)技术应用在量产车型上的汽车品牌，并不断推出使用新技术的先驱车型。四轮驱动、降低参数配置)8.shtml' class=akey target=_blank>风阻系数、保证镀锌钢板和新车10年防腐、四气门和五气门发动机、轻型结构等多项汽车新技术在奥迪汽车上得到应用。奥迪品牌由此开始复兴，逐渐在德国及海外市场获得成功。

虽然身处高成本生产国家，大众汽车公司在经营困难时期并没乱阵脚。该公司巧妙利用海外生产，平衡本土生产成本，而且其海外生产厂的整合成本较低。在美国市场这块“大蛋糕”的诱惑下，大众清醒分析自身情况，果断出售在美国的工厂，避免对母公司造成不必要的负担。凭借之前打下的基础，在加强生产和销售的同时，大众毫不放松研发汽车新技术，正因如此，奥迪品牌靠科技创新突破，实现了复兴。

对症下药

菲亚特几度化险为夷

2001～2004年，菲亚特汽车业务亏损额总计120亿美元。2001年，由于受国内整体经济环境影响，生产成本提高，当年菲亚特汽车销量虽然不俗，但几乎无利润可言。2002年，菲亚特汽车在欧洲市场的份额由1996年的20%骤降为7.8%。为实现扭亏为盈，菲亚特汽车频频换帅，2002～2004年，共更换四位CEO，他们中任期最短的一位担任CEO不超过半年。

缺乏创新意识的代价

就在发生亏损的10年之前，菲亚特汽车还生龙活虎。时任CEO保罗·坎塔雷拉不仅带领该公司成功转型，并且将“触角”伸向更广阔的海外汽车市场。那时，菲亚特汽车逐渐走出经营低谷，呈现出欲与其他汽车制造商一比高下的勃勃生机。

成也萧何，败也萧何。坎塔雷拉带领菲亚特汽车走出低谷的同时，也犯下严重错误。据报道，菲亚特汽车当时对技术更新缺乏重视，有一项技术更新竟用了漫长的16年时间才完成，更新频率大大低于行业平均水平。技术更新过慢，导致库存时间延长，直接造成销售利率下降。1995～2001年，菲亚特汽车在研发方面的投入约为45亿美元，而雷诺和梅赛德斯-奔驰在研发方面的投入约为菲亚特汽车的2倍。

对技术研发缺乏重视的后果之一便是新产品后继乏力。上世纪80年代以来，菲亚特汽车逐渐显露缺乏成功车型的问题。2001年，该公司本希望新车型Stilo能一鸣惊人，不料Stilo遇到以大众高尔(参数配置 图库)夫为代表的竞争车型的强劲阻击。

菲亚特糟糕财务状况的产生还有其他原因。米兰博科尼大学经济学家弗朗斯科曾发表言论指出，菲亚特汽车的主要症结在于无序经营和管理混乱。此外，该公司盲目提高产能，却突遇国内及海外市场萎缩。

赔偿金的巨大作用

菲亚特的决策者们果断采取措施，2002～2004年，该公司共裁减海外员工6000名，以期裁员增效；关闭8家汽车制造厂，其中意大利2家，缩小生产规模。

在菲亚特汽车实现扭亏为盈的过程中，不能忽视CEO马基奥内的作用。他参与了菲亚特汽车与通用汽车结束互相持股关系的谈判。2000年3月，菲亚特与通用签署协议，以汽车部门20%的股份交换通用5.1%的股份。双方签署的协议规定，从2004年1月开始的5年内，菲亚特有权随时将剩余部分或全部股份出售给通用汽车，以保护菲亚特的利益。2003年10月，通用持有的菲亚特汽车股份减至10%，同时卖方期权的期限延至2005年年初。处境不佳的通用不仅要承受购买菲亚特剩余股份可能带来的更大负担，而且无法消化由此造成的巨额债务。最终，通用同意一次性付给菲亚特汽车19.9亿美元补偿金，解除双方的合作关系。依靠这笔赔偿，菲亚特汽车在2005年一季度实现盈利。

从人才和产品入手

紧接着，马基奥内从人才和产品入手，试图扭转局面。他果断裁减公司约1/3的部门经理。仅此一项，每年可节省开支约1.6亿美元。同时，马基奥内还提拔了一批年轻有为的部门经理。他认为，菲亚特汽车需要一场深刻的文化变革和管理重组，以形成反应更加敏捷的管理结构以及聚焦于市场和利润的管理方式。

马基奥内要求菲亚特汽车持续推陈出新，他要求每一款菲亚特新车都具有意大利风格。2005年，曾参与设计宝马MINI的杰出设计师弗兰克·史蒂文森被马基奥内请到菲亚特汽车。之后，菲亚特推出一系列受欢迎的畅销车，例如新款Panda和Punto。

此外，菲亚特汽车大刀阔斧地重组了阿尔法·罗密欧和参数配置).shtml' class=akey target=_blank>蓝旗亚品牌，在同一平台研发、生产的阿尔法·罗密欧系列车型获得规模效应。原来与法拉利合并的豪华运动跑车品牌玛莎拉蒂则被重新定位为阿尔法·罗密欧系列的上一级高端车型。对于蓝旗亚，菲亚特对该品牌两款曾经赢得销量冠军的车型进行改款，利用多种渠道为其在海外市场进行品牌宣传。

对症下药的效果很快显现。2006年，菲亚特汽车旗下品牌(包括菲亚特、阿尔法·罗密欧和蓝旗亚)营业收入达237亿欧元，同比增加21.3%。新车销量超过200万辆，既完成全年目标，也创造了2001年以来的最高纪录。当年，该公司毛利润为2.91亿欧元，2005年时，该公司还亏损2.81亿欧元。

(本文来源：中国汽车报 )