反思战略失误 江淮“下放”近70名高管

    “新官上任三把火”，继8月上旬宣布组织架构大幅调整后，江淮乘用车营销公司新任总经理严刚变革“手术刀”再次挥向公司高管层级。日前，严刚接受媒体采访时表示，江淮乘用车营销公司现有近100名部长级高管，在合肥总部将仅保留约25个席位，其余四分之三的高管将“下放”至各省营销区域。

    这是严刚8月就任江淮乘用车营销公司总经理以来第二次重大调整。其背景是：进军乘用车市场5年，推出的7款产品中仅有两款实现盈利。而在商用车市场整体下滑背景下，江淮汽车集团原本以轻卡、商务车为主导的业务格局备受冲击，急需“第三足”乘用车支撑。

    虽然严刚厉行变革，且江淮汽车后续有多款产品准备冲击市场，但长期关注江淮汽车的业内人士指出，作为地方国企，江淮汽车的文化一向偏于温和保守，严刚强硬变革措施应警惕公司文化层面可能存在的冲突。

    高举“手术刀”

    “公司内部还在反思‘3·15’的教训。”8月16日，严刚再次提到江淮同悦生锈门事件。

    今年3月15日，央视维权节目曝光江淮同悦轿车生锈事件，虽然江淮汽车销量并未受此事件大幅影响，上半年获得21%的高增长，但却反映出江淮乘用车服务部门反馈机制行动迟缓、与用户沟通不畅等问题。

    在严刚看来，同悦生锈门事件凸显出江淮轿车与商务车营销公司整合后职能部门设置不合理的问题。而类似的问题不仅存在于售后服务部门，而是遍布营销、品牌设计、战略制定等多个部门。

    将和悦、瑞风和星锐三个事业单元整合为一个大乘用车营销公司，实施制造与销售系统分离后，严刚开始着手公司架构的调整。其核心是将三个营销公司“打散、归零”，变成一个营销公司，重叠职能部门与公共服务平台合并，以规划控制、销售执行和服务支持三个核心模块重新构建体系设计。

    “规划控制模块的基本使命，是一定要形成江淮汽车关于市场营销完善的体系流程，严格流程与规范。”严刚表示，服务支持模块则要求相应部门除了提供产品技术支持外，还须第一时间到现场查明原因。

    原江淮轿车营销公司、多功能车星锐营销公司均有独立的销售、市场、服务、行政等职能部门，重叠部门合并后，公司管理层约多出近百名高管，对此严刚的计划是将更多的高管“下放”到省级营销机构。

    与大区制相比，新的营销机构进一步下沉、细化到以省为单位，江淮乘用车营销公司对各省营销机构充分“放权”，省级营销总监可以针对不同省份特点，“政策范围之内”单独制定网络发展和商务政策。此举的目的是应对日趋激烈的市场竞争，通过营销细化、精耕细作提升销量。

    “打破大锅饭”是严刚的一记重拳。“以前部长级以下是绩效考核，部长级没有。现在以今年的基数为考核起点，对部门、项目组进行考核。达成年度目标的，给予相应级别的薪酬，超出部分的超额激励。”严刚表示。

    “上层建筑”调整完之后，严刚“手术刀”将瞄准经销商渠道。严刚坦承，经销商渠道的调整方案仍在思考，预计到今年年底出台。

    反思战略失误

    2008年江淮乘用车首款产品宾悦上市至今，江淮乘用车累计投资逾80亿；共推出7款产品，其中仅有和悦和S5实现单车盈利。今年上半年，江淮汽车售出汽车等各类产品共27.4万辆，同比增长21%；实现净利润5.2亿元，同比大增62.58%，但超过90%的利润均由卡车和瑞风贡献。

    反思江淮乘用车此前5年的发展和挫折，严刚认为原因在于“营销因素”，而非产品因素。事实上，对于安徽省两家地方国有车企，业内对江淮汽车和奇瑞汽车的评价分别是“眼低手高”和“眼高手低”，意指江淮汽车产品开发能力高于销售能力，奇瑞则相反。

    2007年江淮乘用车公司成立时，成立了独立于瑞风的轿车营销机构。由于销量提升缓慢，2009年江淮汽车实施“大乘用车”战略，江淮轿车与商务车瑞风事业板块合并为江淮乘用车营销公司，借用瑞风经销商渠道销售产品、提升销量。

    此举虽然短期内快速提升江淮轿车销量，长期发展却存在诸多问题。瑞风虽然产品特性为乘用车序列中的MPV，但其商品属性却为客货两用的“生产资料”，购买者目的是将其作为“赚钱的工具”，而非日常出行用途的家用轿车。二者无论店面环境、销售应对和服务提供均应明显区隔。

    “瑞风的销售顾问去服务和悦的客户，这就是问题。”严刚对本报记者表示。

    2012年10月江淮汽车推出瑞风、和悦双品牌乘用车战略，按规划瑞风将改变专业商务车定位，品牌内涵拓展至偏向于商务领域的全系列乘用车品牌，和悦则定位为偏向于家庭用途的全系列乘用车品牌。

    国内一家证券公司分析师认为，通观奇瑞、吉利等车企的多品牌战略实施情况，江淮双品牌战略可能导致有限资源分散，或在经销商渠道产品饥渴状态下过快推出产品而降低质量管控。

    长期关注江淮汽车的分析人士认为，专注于商务客车的瑞风已经获得较好的用户和品牌基础，战略上应聚焦商务客车领域，产品往上下两端延伸，进入福特全顺（欧系轻客）和上汽通用五菱（微客）的细分市场；而和悦则专注于乘用车市场，“把作为生产资料的车和作为家庭用途的车完全分开”，在此战略下才能体现清晰的思路，并可避免复杂的经销商渠道关系难以厘清的问题。

    事实上，2009年至2012年微客是乘用车领域增幅最大的细分市场，市场规模由108万辆增长至216万辆。而欧系轻客是商用车普遍下滑大背景下，唯一保持高增长且毛利率高于30%的板块。

    值得一提的是，由于江淮汽车始终坚持内生式发展，并未寻求外资乘用车合作伙伴，因而销量规模和收益均大幅落后于广汽、北汽等集团。其做大做强的资金和技术完全依赖自身，在其规模扩张道路上，不可避免遭遇资金压力。另一方面，江淮外部扩张保守的同时，却不断因为政府“拉郎配”兼并安凯客车、山东蒙城小客等困难企业。

    江淮汽车（600418.SH）2013年半年报显示，截至上半年末债务规模急剧扩大，负债总计由上期134.2亿元扩大37.44%至184.45亿元，流动负债从上期115.39亿元扩大43.71%至165.83亿元。在建工程项目总投入48.91亿元，包括重卡、微车、DCT变速箱基地建设，乘用车基地扩建等。

    在收益有限前提下，江淮汽车仍需要向微车、重卡等业务输血。江淮轿车业务能否持续向好，事关江淮汽车全局发展。