10月12日下午，国家体育总局训练局，作为2007年北京马拉松赛的唯一汽车赞助商，东风本田汽车有限公司执行副总经理刘裕和将思域（CIVIC）的钥匙亲手交到了中国田协副主席王大卫的手中。
思域是东风本田的一款轿车，它自2006年上市以来，销售一直不能令其满意。但是今年下半年以来，思域表现逐渐转暖。转折发生在东风本田今年4月下旬上市的新CR-V空前热销之后。东风本田计划在年底之际将思域的销售往前再推一步，赞助北京马拉松是其中一个举措。
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憨厚质朴的刘裕和脸上终于可以整日挂着笑容了。根据东风本田提供的数据，今年1至9月份，它累计实现销量89307辆，其中CR-V实现销售30346辆，思域为58961辆。从6月起，东风本田月度销量开始突破1万辆，并一直保持至今，9月销量更是达到1.27万辆。
至此，新CR-V的热销居功至伟。上市第二个月，它就重新夺回中高端SUV销量第一的位置。消费者正常排队提车时间需要一段时间，各地出现了新CR-V加价销售的景象。
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东风本田12万辆年产能的生产线已经是在满负荷运行。年初，东风本田确定的CR-V全年产销计划是3.5万辆（其中老款5000辆，新款3万辆），8月，刘裕和已经将这个数字提高到4.5万辆。他希望将预付订金的消费者拿到新CR-V的时间缩短到两个月之内。
刘裕和办公桌上每天的销售日报都是用户的抱怨，抱怨拿不到现车。他在2007年10月接受《汽车商业评论》专访时这样表述他的心情：“你说，我是应该感到高兴呢还是痛？”
东风本田新CR-V为什么能够如此热销？这家公司在搞外界所谓的饥饿营销吗？这款车的繁荣将给东风本田带来什么？
成功“交叉”案例
最近几个月来，刘裕和几乎逢人便会被问道新CR-V为什么这么好卖，他常常列举这样4个原因——“一款好车”，“一个合理的价格”，“好的市场定位”以及“营销策略比较成功”。显然，任何一款产品遇到这样的4个原因，都不可能不成功。而且，这些因素常常是缺一不可的。
以此对照，“一款好车”应该指车的性能。众所周知，本田CR-V作为一款城市多功能车，不仅拥有良好的公路特性，同时较高的离地间隙又使它具备不错的通过能力。在驾乘使用中，既能够享受到轿车的舒适性，又能得到类似MPV灵活多变的空间。在油价不断攀升的情况下，CR-V在同类型车中的燃油经济性也值得称道。
但是为什么老CR-V不能有新CR-V的风光？根源还在于后面两个因素，即新CR-V比前者有更低的价格和绝佳的市场定位。
2007年4月18日，东风本田以“东风Honda新世代CR-V超越诞生”为名在上海香格里拉酒店召开媒体发布会。最低21.78万元（2.0L经典版自动档)，最高25.28万元（2.4L尊贵版自动档) 的定价让人感觉到东风本田拥有了类似广州本田为凯美瑞定价那种前瞻的视野。当然，更让人印象深刻的是其焕然一新的外观。
1996年，本田以“Think Right、Make Light”的城市多功能车为设计理念推出了第一代CR-V车型。2002年推出的第二代CR-V，则一改上一代方正外形，加入了一些曲线设计元素。2005年，第二代CR-V大改款，增加了一些粗线条的装饰和宽大的轮眉，使CR-V外形更显阳刚之气。
自此，世界范围内，CR-V已经大受欢迎。在本田第三代CR-V2007年发布前，前两代CR-V已经在全球160个国家和地区累计销售250余万辆。令外界大吃一惊的是，第三代CR-V，即东风本田新CR-V，从外形上几乎见不到上一代的影子。新CR-V在中国亮相之后，有人担心这是否会丧失CR-V的既有风格，但这却是国际上流行的交叉车型（New Crossover）设计理念的体现。
CR-V本身就是在思域平台上开发的城市多功能SUV，已经更多注重了只有轿车才追求的驾乘舒适感和内饰高档感，由此吸引了不少轿车客户，而新CR-V则在本身具有的轿车感特质基础上，除了进一步提高乘坐舒适性配置高档化外，更是通过外形改造将这种吸引力发挥到了极致，也就是说它成为既像SUV又似轿车的交叉车型，一如广州本田既像MPV又似轿车的奥得赛。
事实上，这是本田顺应了国际汽车业发展趋势的结果。鉴于油价的持续高涨，欧美SUV市场呈现两个趋势：重型SUV销量在下降，轻型SUV市场还保持增长势头；过去偏重于SUV的越野性，现在更多考虑在城市使用，越野功能为辅。换言之，SUV正在呈现轿车化趋势。
刘裕和称新CR-V的市场定位为“具有轿车之感的城市SUV”。东风本田在引进这款车型前在中国4个城市对潜在客户和自己的传统客户做了市场调查，发现这种定位是可能吸引消费者的。不过在正式上市前，刘裕和告诉《汽车商业评论》：“我尽管跟你讲我有相当的自信，其实对我们来说这是一个新的挑战，这个新的细分市场到底怎么样，需要实践来检验。”
如今的实践已经证明了这一点。东风本田请第三方调查公司最近所作的调查显示，目前购买新CR-V的客户，有47%原来是准备购买轿车的，而在潜在客户中，52%最初有购买轿车打算的。“他们购买新CR-V都是和轿车进行比较的。比如和凯美瑞进行比较。”刘裕和说。
但是这是否又从另外一面将喜欢SUV的客户抛弃呢？刘裕和的回答是：“有人讲过，你是不是干脆就叫轿车呢？我说，新CR-V还是SUV，我们不能把它的本源给忘掉了，那你很可能是舍本求末，最好是在固本的同时你再去延伸你的枝叶，这是最好的结果。”
事实上，为了更多照顾中国SUV客户，第三代CR-V来到中国，其后悬挂已经做了特别设计，使之更具越野性能。
刘裕和还将新CR-V的热销归功于“营销策略的成功”。确实，合理的定价、合适的市场定位，已经使营销策略的成功成为题中应有之义。这位东风本田执行副总经理说：“过去，我们对中国市场对中国消费者的特点还缺乏比较准确的认知，以致在产品定位、价格制定以及某些营销活动上都不太切合，换句话说某种程度上带有过多主观臆断色彩。”
产能提速哲学
新CR-V的供不应求非常容易让外界联想到东风本田是否在实施所谓的饥饿营销手段。当年广州本田雅阁上市也是面临同样的指责。刘裕和对《汽车商业评论》说：“没有，绝无这样的想法。如果有这样的想法，我们就没有必要采取增产1万辆的措施。”
事实上，东风本田完全可以将手动档的新CR-V一并上市。目前，手动档新CR-V的生产准备已经完备，随时可以投放。刘裕和说：“为什么现在不投放？现在自动档车的这些客户你都满足不了，还需要等两个月甚至更长的时间，要投放手动档，可能会产生更多抱怨。”
东风本田决定将CR-V全年产销提高到4.5万辆后，包括思域在内，全年销量可能达到12.5万辆，而这已经突破了其现有的12万辆年产能。事实上，自今年6月销量超过1万辆后，这个突破已经发生。
突破是在原有基础上挖掘潜力的结果。“不要认为你的产能是没有潜力的，事实上我们在几乎没有任何新增投资的前提下，让现有的产能扩大了10%，就是说从每天生产500辆扩大到550辆，这就是12.5万辆的年生产能力了。”刘裕和说，“我们怎么办的呢？就是想办法优化所有的流程，减少那些不必要的消费。到年底的时候，可能会达到每天570辆到580辆这样的能力。”
本田汽车的发展哲学就是小步滚动发展，绝不浪费，无论是当年的广州本田还是如今的东风本田，都贯彻了此种思想。不过有分析人士认为，广州本田黄埔工厂因为是在老厂基础上改造，没有办法一步到位，而增城新工厂则是一步到位，东风本田的武汉工厂基本属于平地起工厂，但是在产能设计上没有一步到位，这可能更加符合本田的节约精神。
刘裕和说：“产能一定是要扩大的，但是这个产能一定要跟这个销售能力基本上保持平衡关系，不要过大。你过大了，一定是放空的。最好还是让产销基本保持在一个平衡的状态。我们自己在这个企业里强调产销联动,最好的结局是销售能力略大过产能，而不是产能略大过销量，我们现在就是这个状态。”
东风本田生产之初，其年产能只有3万辆，2006年2月，扩建到12万辆。明年将在产能提高到12.5万辆的基础上，进一步提升40%，达到年产16.8万辆，最终实现24万辆年产能。要达到这个产能，在现有基础上继续挖掘潜力没有可能，为此，东风本田明年在这个方向上准备增加新的投入。
这并非难事。东风本田在实施12万辆产能扩建的时候已经对未来的24万辆产能预留了很多条件，刘裕和认为在此基础上扩大会做得很快。他说：“12万辆扩建，我们只花了11个月时间，这在本田近60年的历史上前所未有。所以我想说，扩大产能我们还是比较有信心的，会很快的，再加上当时已经预留了一些条件，那么剩下的事情就是适时的投入和快速的达成。”
刘裕和非常骄傲于东风本田这种产销平衡术，他尽管认同市场经济使产能过剩天经地义，但是对于单个的工厂来说，产能放空是浪费资源，这无论对社会还是对自己都是不利的。他认为产能过剩问题从另外一个意识上说也不太配合当今的绿色环保潮流。“所谓绿色的概念一共只有两条，一条是对资源的利用越少越好，一条是对环境的污染越少越好。”
如今在许多场合，刘裕和都非常愿意表达东风本田这样的绿色理念。不仅是产能的平衡问题，还在于新工厂建设过程中的环保问题。他说：“绿色环保及体现社会责任感一直是我们公司一个重要发展方向，今后，类似赞助北京国际马拉松赛事的市场行为和新产品推出都会考虑这个总的整体发展方向。”
不过，回到产能扩大问题，刘裕和特别提到了零部件资源配套体系的障碍。目前的新CR-V，还有超过20%的零部件来自海外包括日本、东南亚四国等五个国家，扩产将带来全球零部件供应的资源重新调整问题。“调整已经按照增产1万辆的计划开始实施了，尽管有一定的困难，还是想让已经交了订金的用户尽快拿到车。”他说。
忠告经销商
“说真的，对每个企业来说，产能的扩大并不是一个难题，最大的难题还是你的销售，怎么把车卖出去这是最难的。”刘裕和对《汽车商业评论》说，“但是对于东风本田，我现在唯一担心的就是CR-V的畅销会不会把一部分客户给得罪了。好销就不注重销售方式和服务态度，这样可能会对品牌有一些伤害。”
从2006年开始，东风本田开始狠抓顾客满意度工作，提出了“从心开始”的服务口号。对此，刘裕和说，他们重点展开了两项工作：先解决销售流程问题，然后解决顾客满意度问题。经过这两年的培训教育，局面已经有了很大的改观。在2007年JD POWER发布的CS（顾客满意度）调查报告中，东风本田的SSI（销售满意度)成绩提升速度名列第二。“我们得分是前进了36分，达到823分。他们报告上写，在合资品牌中，我们是进步最快的。”刘裕和说。
他举了这样一个例子。过去，东风本田4S店给顾客交车之后，不会当场给人家介绍售后服务经理，顾客有了问题，必须到店再问。现在是事先介绍，将来售后上有什么问题，顾客能够马上通过电话找到售后顾问。“许多问题我们都在一项一项的整改，有了不小进步。”
但是，新CR-V畅销带来的问题以及可能的慢待顾客问题是否会如刘裕和所担心的那样得罪一部分客户呢？
无论是在发达地区还是在不发达地区，新CR-V都能够让东风本田旗下的4S店兴高采烈。《汽车商业评论》在9月和10月连续参加的成都车展和南昌车展上采访了多位东风本田经销商，他们均表示通过增加精品装饰的方式加价销售是个总体平衡的结果。
一位不愿具名的经销商告诉《汽车商业评论》，“厂家给我们指导价，然后有个浮动空间，好销，我们就加价；不好销，我们就降价。这本质上是个市场行为。我们在盈利和销量上去找一个平衡。你们也不要大惊小怪。”
东风本田一方面苦口婆心、三令五申不让经销商加价销售，对于过分的经销商给予处罚；一方面又给他们讲长远发展的道理。
刘裕和说：“现在我走到哪里，我都会去告诫我们的4S店，一定不能忘乎所以，一定要注意这些问题，一定不要慢待客户。我告诉他们，你这个店不想经营一年吧，你肯定是想持续经营下去，对于客户千万要说好话，千万要去抚慰一下，千万不要产生负面的影响，否则等到将来竞争激烈的时候，等到你的车不好销的时候，问题就都出来了。”
未雨绸缪是刘裕和对东风本田经营的一个重要思想。由此，在营销网络的布置上，凡大城市，都坚持东南西北方向各布一个的原则，一定不让经销店互相挨着，避免自相残杀。
他说：“对于网络建设，我自己一直是这个观点，不是越多越好，也不是越早越好，而在于质量。”东风本田的营销网络现在已经开业142家，连同正在建设的一共175家。
为避免自相残杀，东风本田强调建立经销商区域联席会，各经销店按照建店时间顺序轮流做盟主，制定自律条款，协调区域内各经销店的价格和资源调配。
“只有联合起来加强协调，才有助于这个品牌建设，有助于自己的经营”，刘裕和称这些活动现在很多重要的区域里都收到了很好的效果，北京、深圳、西安、上海的经销店之间的关系现在有所改观。
经销商区域联席会也使东风本田的区域营销获得了很大效果。全国各地，地方不同，消费者特点也往往不同，东风本田现在开始把更多的营销活动下沉到区域市场进行。比如以前在深圳，东风本田上牌量在各个品牌前十位上下徘徊。今年6月开始，在深圳，东风本田5家经销店针对思域精英版联合搞了一个有针对性的营销活动。当时设定目标一定要进入当地上牌数的前3名，结果活动一个月进入了前6名，3个月活动结束后则进入了第2，仅次于广州丰田的凯美瑞。
对于如今的顺利局面，刘裕和说：“我们这些人5年之前都没有搞过整车。5年以前的中国市场，也不是现在这个样子，你只要有车，坐在店里卖，不需要营销，现在都不一样了。我们也有一个学习过程，经过这几年市场的撞击，甚至是很痛苦的教训，能做成这样，我想还是毛主席的话说的好，挫折使我们变得聪明起来。”
