文章来源：经济观察报
本月中，广州本田、上海大众等合资汽车企业集体发力，纷纷宣布了自己的自主研发计划，而广州本田更是表示要打造属于广州本田的自主品牌。
一石激起千层浪。广本等合资企业的做法引起了汽车业内的大讨论。话题的焦点有二：一，合资汽车企业搞研发是真自主还是“伪自主”；二，合资企业有无能力自主研发，是不是在做秀。
众所周知，汽车研发是个非常复杂的系统工作，一个企业形成真正意义上、高水平的自主研发能力可能需要数十年的时间，其间还会遇到种种不确定因素。面对如此复杂的工程，很难用对与错、成与败这样绝对的话语来评价广本、上海大众等合资企业的做法。我们所能做的，只是将目前主流合资汽车企业的研发现状如实展现出来。
本报通过采访国内主流合资汽车企业发现，这些企业在自主化的进程中有4种比较典型的情况：一是泛亚模式，即通用和上汽联合成立独立研发中心，为合资企业服务；二是联合开发型，代表企业是上海大众，其在引进吸收的基础上，形成了自己的开发能力；三是独立品牌模式，代表企业是广州本田，他们希望自主研发能与自主品牌同步进行；四是二次开发型，这种类型比较普遍，神龙、一汽大众等很多合资企业都是在引进车型的同时，根据中国情况进行二次开发，形成有中国特色的产品。
另外还有一个必须提及的前车之鉴，那就是原来的北京吉普。在这家曾经作出过自主品牌汽车的合资企业身上，体现了合资企业搞自主的种种弱势，希望后来者能以此为镜。
自主先行者的蹉跎背影
从原北京吉普身上，可以看出合资企业做自主品牌的相关劣势：由于股权结构复杂，合资企业自主研发的产品面临着品牌归属、能否被纳入外方零部件采购体系等问题
本报独家获悉，2007年下半年，原北京吉普自主研发的第二代军车“勇士”将由目前的北京奔驰转到北汽控股的自主品牌基地北汽有限生产，转让合同将于近期签订，而转让的费用则高达几亿元。届时，由合资企业自主打造的勇士将以完全自主品牌的形象亮相。
近期，上海大众、广州本田两个合资企业开发自主品牌的消息接连传出，掀起了合资企业自主研发的大讨论，赚取了许多媒体的重要版面，但第一个在合资企业中搞自主的并不是他们，而是中国最早的合资企业北京吉普，起始时间是10年前。
现在，随着北京吉普更名，自主车型勇士转产，这个最早的合资企业的自主项目看似告一段落。回顾北京吉普10年自主路，几乎包括了由合资企业到自主研发的全过程。
从原北京吉普身上，可以看出合资企业做自主品牌的相关劣势：由于股权结构复杂，合资企业自主研发的产品面临着品牌归属、能否被纳入外方零部件采购体系以及股东变化、企业产品结构调整等诸多问题。
首开自主研发
1994年以前的中国汽车市场主要还是公务用车市场，靠“BJ212”军车起家的北京汽车制造厂合资后，通过生产切诺基等车型活得也算滋润。
1994年后，私人用车市场的潜力逐渐显现出来，工厂里瘪着轮胎的切诺基都有私人用户排着队去买。童志远等一批北京吉普中方高层意识到，随着市场的转换，自主研发能力是企业可持续发展和经营的基石。
一场艰苦的中外方股东间的博弈由此开始。“与单纯引进成熟车型生产，快速产生投资回报相比，在中国增加投资、成立研发队伍等，是当时的外方所不愿意的。”一位曾经历了那段艰苦谈判的退休干部刘师傅告诉记者。
刘师傅介绍，虽然外方反对在合资企业里搞自主，但在最初的一段时间里，中方很多人觉得自己有生产越野车20年的经验，完全有能力通过引进一些国外的技术和部件，联合设计开发出自己的二代产品，成为合资公司的第一个主导产品。
结果是，“美国汽车公司的总成、零部件，加上我们自己搞的车身组装出的车，不仅问题很多，而且设计思路和水平仍停留在六七十年代，没有脱离BJ212的大框架。”刘师傅回忆。
北京吉普的中方这才意识到，合资企业搞自主必须得到外方股东的支持，充分利用合资公司的资源。现任北京奔驰高级执行副总裁的童志远在北京吉普时代一直主张要自主研发，他总结当时与外方的谈判是一个“螺旋式”的过程。
据了解，当时的北京吉普高层为了说服外方股东，曾经组织专门的市场调查小组，充分分析市场形势和未来的走向。这种说服工作一做就是几年。
后来，合资公司自主创新开发车型的决定终于得到了外方的默认，而自主开发车型所有权顺理成章地归合资公司所有。这也是上文提到的勇士车型转产需要巨额转让费的原因。
与此同时，童志远还认为，“在合资企业中搞自主，中方管理团队的团结、坚持和远见必不可少。尤其需要建立一支具备实力的研发团队。”
记者通过一位老员工了解到，在与外方的艰苦谈判中，中方一些人的倒戈直接造成了早期开发车型的流产。在复杂的内外矛盾中，北京吉普终于在1994-1995年组建起了一支约300余人的零部件开发和设计队伍，涵盖项目、产品、测试、市场等部门。
三款自主车型的蹉跎史
“2007年1月15日，勇士车型通过了国务院、中央军委的一级定型鉴定，批准生产列装部队，并接到订单2100辆。”童志远介绍。
事实上，原北京吉普一共自主研发了三款车型，勇士只是其中一款正式露面的车型。其间还经历了挑战者车型的流产和JEEP2500的成功。
挑战者是北京吉普第一个以量产为目标的整车项目，1996年开始进行研发。这款车的整车开发过程包括：市场调查，确定开发目标；效果设计、评审；1：4泥塑模型，1：1泥塑模型；三维数模和光顺；总布置，样车制造；试验，测试；财务可行性、市场分析等14个步骤。整车达到上世纪90年代轻型越野车的国际水平，并一举获得了中国国际设计大奖。
挑战者的最终流产缘于合资公司中外双方的同床异梦以及中方的不团结：外方不允许挂JEEP标，投产过程也以各种理由推延。而中方的一些负责人也认为合资企业就应该生产引进车型，自主研发的车型没有竞争力。在这样的双重阻力下，挑战者没有赢得挑战市场的机会，而是以“概念车”的名义终结，长睡不醒。
直到现在，工程师们还在惋惜：“这款车当初的定价是欧Ⅱ排放标准10万元，欧Ⅰ排放标准9万元，如果当时推向市场，北京吉普恐怕早就成为国内知名的自主企业了。”
勇士是北京吉普自主开发的第二款车型，是我国军车装备史上第一个由中央军委直接批准的项目，也是21世纪我国国防军用车种立项启动的第一个项目。北京吉普在十多个主流车厂竞标中胜出，从2001年5月进入研发状态。
2005年5月，在第八届北京科博会上，北京吉普勇士战地越野车成功亮相。然而此后一年，勇士却了无音信。坊间曾传言，这款车由于没有得到合资伙伴认可，不能纳入其全球零配件采购体系，或已流产。
近日，童志远在接受本报专访时道出了其中的原委：“这款车已经在今年初完成国家鉴定，批准生产列装部队。所谓不能纳入到戴-克全球零部件采购体系是事实，但根据国家的规定，作为军车是不能装配国外零配件的，目前其采购体系已完全纳入到合资公司的国内零配件采购体系中。”
最新情况证实，这款车将作为北京汽车自主品牌平台上的产品推出，并将推出民用版销售。
第三款车JEEP2500的命运与以上两款车的情况完全不同。这款车不仅销售火热，并且破天荒地挂上了合资品牌JEEP的标志。“开发这款车时，中国汽车市场已完全变化，走的是市场化机制，外方也意识到需要低成本的本地开发，创出适合中国国情的车型。”童志远介绍。
有趣的是，这款车的开发目标重新回到了挑战者当初设定的市场，即经济型SUV。研发的过程中得到了外方股东克莱斯勒的支持，完全按照其标准进行设计、制造。也正因此，开发出的车型不仅得到了外方的认可，甚至挂上了合资企业的标志大力宣传，在2003年推出后，成为这个“SUV元年”里一款抢眼的车型。
后来有外方人士认为，低价位的JEEP2500影响了JEEP的品牌形象和档次，因此，克莱斯勒不愿2500继续生产。加之北京吉普股权变革、产品结构调整等一系列举动，曾经火爆一时的JEEP2500无奈停产。如今，这款车也将随勇士一起转入北汽有限生产。
资深汽车评论人：在别人家的庭院里工作
（ 专栏作家李安定 新华社高级记者资深汽车评论人）
有一次在电视台当嘉宾作一档对话节目，面对一位把轿车成功卖到欧洲的老总，主持人问我对中国汽车走出国门有什么忠告，我想了想说：请时时记住你将在别人家的庭院里工作。
这句话，是广州本田首任总经理门胁先生说的。当年，业内对本田来广州接手标致留下的摊子并不看好。然而短短5年，广本从3万辆起步，滚动发展到24万辆的规模，让人刮目相看。对此，我曾请教当时的广本总经理门胁先生，跨国合作成功的秘诀是什么。
“我时时留意是在别人家的庭院里工作，要尊重主人的文化习惯，让庭院变得更美丽、更富裕。”门胁答道。
尽管全球化让地球变得日益平坦，在跨国合作和交流中，了解、适应、尊重彼此的市场文化习惯往往是成功的前提，虽然这也许只是一个软条件。
前一段，北京现代市场销量的滑坡，引起媒体关注。许多评论都归咎于在华韩资零部件企业供货，造成采购成本居高不下，使产品失去了竞争力。
我以为，现代进入中国远远晚于许多欧美企业，为了快速地在中国市场占有一席之地，现代带来为它供货多年的韩资零部件企业一起落户中国，成为北京现代的 “战略采购”伙伴，从而保证了迅速上产能的“北京现代速度”无可厚非，时至今日，开放竞争地选择供应商已经成为合资双方的新共识，零部件韩系企业一手擎天将成为过去。
在我看来，北京现代的深层次问题，出在企业发展太快，韩方没吃透中国市场，拔苗助长地高看了自己的品牌。NF御翔中国上市，市场定位竟超越了美国、日本的产品；小型车雅绅特本来是现代在全球低端市场的主打产品，到了中国一开始却贵得有点儿离谱。接连两炮没打响，销量不滑坡才怪。
在韩国，汽车业是有 “爱国主义”大旗保护的一统天下；而在中国，连中学生也能对全球汽车品牌车型如数家珍。今天，美国厂商都知道中国人对汽车的挑剔不亚于日本人。而现代汽车无论对中国的认知，还是品牌在中国的提升都需要一个过程。
好在北京现代的建设是成功的，光是去年就有三个新车型问世。如同北京老农对生长过快的庄稼要“墩墩苗”，今年有个盘整期也属正常。北京现代研发中心也已开工建设，隔山打牛地在韩国设计开发中国车型的状况将会改观。正如北京现代中方总经理李洪炉所说，有危机感，更有信心。
最近德国大众在中国的合资企业上海大众和一汽-大众分别推出斯柯达明锐和大众迈腾，由于采用了全球领先的发动机和底盘，成为今年中国车市颇具冲击力的产品。而我更愿意把这两款车型称作大众在中国市场觉醒的代表作。
大众是最早进入中国的汽车跨国公司，对于中国轿车工业的高标准起步功不可没。中国市场也给了大众丰厚的回报，桑塔纳、捷达曾经一度占领中国车市的半边天下。结果飘飘然的大众就有些忘了自己是在别人家的庭院里了。对于中国市场的降价渴求，某大众高层曾用“对于这个话题我没有兴趣”作为回应。产品长期老化，价格居高不下，让大众在中国的市场份额大幅下滑。
市场险境终于让大众从陶醉中清醒。亡羊补牢，新的大众中国CEO范安德先后宣布，3年内，全面降低成本20%；推出“动力总成战略”，把发动机排放和油耗双双降低20%！降低成本就意味着除了加强管理，更多零部件将在中国采购；降低油耗排放，就要把大众手里最先进的发动机拿到中国来。于是就有了TSI(涡轮增压、缸内直喷)发动机落户上海和大连生产，就有了技术和价格都有竞争力的明锐和迈腾，有了更多的引进、或与合资企业共同开发的新车型。
了解中国，尊重市场，让大众重新赢得了“源于对汽车的爱”的“先进技术派”轿车厂商的美誉，也让大众旗下的产品重新在中国车市的份额中遥遥领先。
当越来越多的跨国公司找到了在中国的感觉，自主品牌奇瑞、吉利、长城、华晨，乃至刚刚进入汽车业不久的力帆，从轿车出口起步，进而在国外合资或独资建厂，走向世界已经从理想变为行动。
全球资产并购领域，也频频出现中国汽车的身影，上汽参与了通用对大宇的重组；独立并购了韩国的双龙汽车；买下英国罗孚技术，进而打造了高端自主品牌荣威。而南汽成功地买下了MG名爵的设备和品牌，在南京和英国长桥，成为英伦百年品牌的中国新主人。
这一次，球踢到了中国人的脚下，走向世界的中国轿车业开始在别人家的庭院里工作。异国文化差异之大，即使你有天大的想像力也是匪夷所思。南汽在长桥留下一部分设备，成立了南汽英国公司，中方总经理为联络感情，周末宴请几位英国的员工。谁知餐后英国人提出公司应该支付加班费，尽管是老板请客，毕竟占用了他们的周末休息时间。
当然，真正牵动人心的例子，是中国汽车出口欧洲的频频受阻，在德国，在俄国，中国轿车在多项碰撞测试中铩羽而归。其中自然可能有竞争对手的恶意加害，但是也暴露了中国出口轿车中，许多是一味追求低价、不惜牺牲安全和高技术含量的产品。出口非洲、中东和出口汽车故乡——欧洲面临的挑战毕竟不可同日而语。
一位获得中国政府白玉兰奖的美国朋友对我说，不要一遇挫折，就归结到意识形态的原因。美国企业20年前刚进入中国时都赔钱，都拿政治因素作借口；到了上世纪90年代中期，吃透中国市场，获得了成功，又都说自己的战略如何如何好。这只是“面子”，而不是政治。中国经济发展太迅速，外国人猜疑、惊恐都很自然。关键是要拿得出在当地市场有体系竞争力的车，价格绝不是取胜的惟一因素。
其实，中国汽车遇到的问题再多，比起当年日本人起步走向世界时遇到的障碍要少得多。日本是惟一侵略过美国的国家，曾经造成几代美国人的心灵创伤，这给日本企业和产品进入美国带来很大困扰。日本轿车上世纪70年代曾在美国市场几进几出，但是他们顽强地一家一家地走访客户，了解美国人的需求，锲而不舍地用省油的产品、便宜的价格、周到的服务去开拓市场。美国人开放，讲实惠，最后终于被打动。
怨天尤人于事无补，中国汽车不能强迫外国市场就范。要在全球化中立足发展，只有迎合、了解、吃透一个又一个新市场，包括需求、法规、情感、习俗，一点一滴去积累成功的可能。作愤青只能“窝里横”，走出国门就要有“在别人家庭院里工作”的心态，这也是“和平发展”的心态。
