神龙会是一头甦醒的“睡狮”吗?

     用“睡狮”比喻神龙公司，似乎落入了俗套，而且仅凭发布一纸规划，就断言神龙公司一定会发生天翻地覆的变化，也似乎为时尚早。仔细阅读规划：“5年推出12款新车，全力打造2-3款年销量过10万辆的‘明星’车型；年产销量达75万辆以上，实现高、中高低档主要细分市场全覆盖。市场占有率达到5%，整车批量出口,启动自主品牌研究”等等，确实让人感到了与以往的不同，合资外方还真的有点“大梦初醒”的意思。

    照理说，发布5年规划，本是合资公司一桩“日常业务”，但却有劳双方股东最高领导“亲自驾临”，“共同发布”，事情就显得很不一般了。可以说这表现的是一种姿态，想高调传递一个信息：双方股东“动真格”的了。东风公司董事长徐平把此举称之为神龙公司的“第二次跨越”，是双方股东“前所未有的紧密合作和相互信赖，以各自最优势的资源来支持神龙，以双方股东统一的意志来推动神龙公司的发展”。

    上世纪80年代末，中国轿车工业开始起步，国家首先批准“第二汽车厂”与雪铁龙公司组建神龙合资公司，投资130多亿元，以出口和进入家庭为目标，大批量生产轿车。这是中国政府批准的第一个“规模化”生产轿车的企业，也是所谓“三大轿车基地”的起因。当时上海大众、北京吉普、广州标致的批准文件还都是“3万辆规模”，首先“搞好国产化”，而且还明确表示“今后不再批准新的轿车项目”。可见国家对神龙公司寄予了多么大的期望。

    然而，神龙前行的路走得极其艰难。由于宏观决策对早期轿车市场公务车为主的特点缺乏认识，对轿车“规模经济”把握失当，造成神龙产品初期品定位不准，过大的产能难以发挥效益，致使巨大的资金投入成为“沉没资本”，失去了最好的发展机遇。

    2003年东风与PSA集团全面提升合作层次，成立新的神龙公司，实施双品牌战略，建立技术中心，导入平台技术，丰富和拓宽产品线等一系列重要举措，加之国家“债转股”伸出的援助之手，神龙公司渐渐走出困境，但与后来成立的东风日产、上海通用、北京现代等一批合资新秀相比，仍然差强人意。

    检讨神龙公司的发展历程，当然可以总结出很多的经验和教训，其中最重要的一条，恐怕是外方合作伙伴总是看不懂中国市场，固执地认为他们拿过来的产品个个都好得不得了，似乎过错在中国消费者不识货。当然，对中方合资伙伴东风公司，舆论也多有指责，但也有知情者认为，如不是中方伙伴千方百计“补台”，神龙公司也许都没有了今天。

    “物极必反”也罢，“时势造英雄”也好，菲利普.瓦兰先生主政PSA后，事态有了转机。瓦兰坦率承认，“以前就是把欧洲车型引到中国，然后做一些适配”的做法，不适合中国的情况。懂得了“中国用户完全不同于欧洲用户，他们主要是城镇居民，更加年轻，文化程度更高，大量是第一次购车，具有不同的生活方式，对汽车需求不一样”。瓦兰称，他们“已经改变了以前的做法”，“新的做法就是在开始开发车型时，就考虑中国用户的需求”。他甚至认为，“中国将成为全球汽车发展趋势新的领军者”。