文章来源：《IT经理世界》
奇瑞能够走多远？尹同耀接过秘书悄悄递来的小梳子，泰然地整理了一下自己的头发，然后开始随和而自信地按照摄影记者的要求摆出各种拍照姿势。
2年前，给奇瑞公司董事长兼总经理尹同耀拍照可是一个非常艰巨的任务。因为每当镜头对准他时，他总是显得有些不耐烦。
对此，尹同耀身边的人总结道：“那时候他像一个追求技术的狂人，但今天的他正在努力做好主帅的角色。”
尹同耀的变化归根结底来自于奇瑞的长大。2007年3月，奇瑞已经以44568辆的销量首次成为了国内轿车市场销量月度冠军，超过上海通用4497辆。而5月份奇瑞QQ也以12639辆销量排名微型轿车市场第一，继3月份后第二次打破这个细分市场夏利为王的神话。
作为本土造车的领跑者，奇瑞已经从昔日无人问津的“野孩子”成长为今天受政府极度重视的嫡系造车主力，成长为自主造车的一面旗帜。因此，当尹同耀和奇瑞逐渐成为社会各界的关注焦点时，他们对自己的公众形象开始适应。
奇瑞10年的发展历程堪称是一个神话，凭借83%的年平均增速，奇瑞从最早的默默无闻上升到2006年的国内市场排名第四。2007年奇瑞对外公开的销量目标是40万辆，但其内部的目标则比这个数字更激进——奇瑞甚至希望在今年实现其成为国内轿车市场年度销量冠军的野心。
不仅如此，奇瑞已经为自己在2008年定下了100万辆的销售目标。而在2006年奇瑞年终总结大会上，奇瑞的高层更是在长远目标上提出了要攻克1000万辆年销量的决心。要知道，目前全球年销量接近1000万辆的只有通用和丰田。显然，奇瑞这家本土造车企业的目光和志向，正在从“生存下来”向“成为世界一流汽车企业”转移。
客观来看，奇瑞前10年的发展，正好赶上国内轿车市场高于世界平均水平的超高爆发增长。在这个遍地是需求的市场，那些合资对手大把享受着产品带来的高利润，很少有人认真与依靠低端市场生存的本土企业叫板。因此，大部分本土造车企业都凭借成本优势活了下来，而且活得也都不错。比如2006年奇瑞销量30万辆，增长70%，而吉利也销售20万辆车，增长34%。另外，基数较小的华晨、比亚迪甚至出现79.6%和472%的大幅增长。到2007年5月，本土品牌车型已经占到总销量的30%，这一波本土造车浪潮似乎成功地改变了中国汽车制造行业的外资主导格局。
然而，这到底是本土造车企业的阶段性胜利？还是更艰苦征程的开始？
本土企业从市场底端的不断成长，让它们已经通过“农村”包围了“城市”。现在，是它们必须拿下“城市”——攻克主流市场、提升品牌价值的时候。以走在最前端的奇瑞为例，根据负责销售的奇瑞汽车有限公司副总经理李峰的数据，2007年第一季度奇瑞平均售价为6.2万元，而2006、2005年则分别为5.9万元和5.3万元。实际上，奇瑞的计划是到2010年前每年上调各车型平均售价10%，希望2010年平均售价最好可以接近10万元。
2007年时，活跃在10万元价格市场的车已经是合资企业的当家产品，比如通用别克凯越、大众高尔夫、宝来、POLO等，而3年后，充斥这个细分市场的肯定是竞争力更强的外资品牌车型。因此，此后的3年内，奇瑞与外资品牌的正面交锋将大面积展开。
年轻的奇瑞是否真的可以承载本土造车的希望？年轻的奇瑞究竟能够走多远？
资源公平地摆在面前，模式也很难玩出新意，奇瑞的与众不同其实是因为它选择了更高的赔率。
为什么是奇瑞
朱琼/文
2007年5月下旬，又一支包含奇瑞各主管关键业务的副总团队，由尹同耀亲自率领，开始游走于奥地利、意大利、德国和美国。在他们所到之处，总是可以受到当地从汽车设计、零配件供应、到销售渠道的优秀“资源”的热情接待。这些“资源们”清楚地意识到，这些来自中国的访问者皮包中带着国际采购的巨额支票，因为他们的脸上洋溢着不断进取的野心。
随着国际上开放的造车资源越来越多，奇瑞这种主题明确的最高级别出访也越来越频繁。这是奇瑞在为自己的新车研发进行播种，也是奇瑞在为自己寻找联盟的资源。
“奇瑞的动作将会让所有人害怕。”出访归来后，奇瑞公司董事长、总经理尹同耀常常掩饰不住地在内部鼓动道。
像所有本土造车企业一样，奇瑞也成长在全球造车资源逐渐开放的环境中。在开放的环境中造车，被业内形容为“搭积木”——请意大利公司做造型，请德国公司进行工程设计，再从博世、TRW、德尔福等零配件企业，购得各种设计图纸中指定的汽车零部件和安全装置，最后一辆车就被搭建而成。也正因为如此，一些人认为造车已经跟造PC一样简单。
但尹同耀认为“搭积木”是一件很有技术含量的活儿。在他看来，汽车不仅仅是一种交通工具，而且是一种生活态度、文化和艺术的载体。如果要形成奇瑞特色的汽车，就必须以“我”为主——把自己对产品和性能的定义准确表达，然后利用外部资源对局部技术的Know-How去实现它们。所以奇瑞希望利用外部资源，但绝不想依赖它们或者听由它们摆布。
于是，利用外部资源在奇瑞被赋予了两重含义：一是为了得到具体产品，二是为了积累能力。这直接决定了奇瑞选择外部资源的标准和资金投入都远远高出业内平均水平。而这种高投入高风险的“非主流搭积木方式”，也最终让奇瑞在国内造车企业中脱颖而出。
整合资源也要舍得砸钱
最早造车时，奇瑞就在利用国际资源。只不过，那时是让对方帮着把车造出来。尹同耀甚至戏称自己那时候就是个小承包商，是国际供应商面前的小学生。那时供应商说什么就是什么，即使感觉不对，也找不出反驳的理由。
而经过这么多轮的造车经历后，小学生逐渐长大，奇瑞对外部资源的利用开始变得主动，甚至在有些领域做起引导供应商的举动。比如，一位汽车天窗供应商就证实，奇瑞对这个具有国际技术水平的零件的设计要求提得已经相当到位。
奇瑞在整合资源造车的模式上的成熟，也经历了一个过程。像其他本土造车者一样，奇瑞最早设计QQ、东方之子等车时，参考现成车型的成分居多。而这种参考不仅给奇瑞带来了“抄袭”压力，也让它们感到了局限。因为国外相关车型都不是面向中国市场设计的，因此，很多中国特色的需求在这样的参考设计中不能得到实现。
奇瑞下决心要解决这个问题。到了2003年，国内市场从火爆开始转向低迷，与几乎所有的整车企业一样，由于销售受阻，奇瑞的日子也开始艰难——生产线从两班变成一班，甚至有些生产线不得不停产。但即便如此奇瑞还是在2003年9月和2004年3月投入巨资请意大利博通(Bertone)设计公司和意大利宾尼法尼那(Pininfarina)公司启动了A1和A3/car.shtml' class=akey target=_blank>A3的打造。
“这是两个跨时代的产品。”奇瑞负责研发的奇瑞副总经理陆建辉很自豪，“与以往我们面向低端市场的产品相比，它们的设计起点相对较高，面向全球市场；同时，这两个车全部是从概念设计做起，是一个完全的正向设计产品。”在这两个车设计上，奇瑞分别投入了数亿元人民币，而之前他们研发一款车最多需要几千万元。
这是改变奇瑞对整合外部资源思路的一个转折点。从这两款整合世界顶级资源的作品中，奇瑞已经看到了希望。2007年7月4日上午，奇瑞汽车有限公司与美国克莱斯勒集团在北京钓鱼台国宾馆正式签署战略合作协议。A1因为通过了克莱斯勒对它进行的生产体系、开发体系和质量方面的标准认证，而被克莱斯勒选中，作为它在美国市场销售的第一款贴牌产品。而A3将可能是另一个贴牌产品。
奇瑞今天对外部资源的整合能力，是奇瑞在研发上“砸”入重金的结果。陆建辉认为，“你的研发能力有没有，就看你是否舍得投入，你是否有钱投入。”在奇瑞，陆建辉是向老板要钱最容易的人，“我每年向公司要的预算，公司都足量满足我，即使在奇瑞日子最拮据的年代。” 奇瑞在研发上的投入平均每年在总产值的8%左右，最高为15%。奇瑞目前的总产值大概为300亿元人民币，这意味着奇瑞在研发上的投入至少有几十亿元。此外，虽然陆建辉和尹同耀都否认了奇瑞大量贷款的存在。但据知情人透露，奇瑞对研发的投入几乎算得上偏执，因为其从银行得到的贷款也有不少被投到了研发上，这将让奇瑞的研发投入更加令人乍舌。
一位本土造车企业的研发主管毫不隐藏对奇瑞的羡慕：“如果我能支配那么多资金，我们的研发能力也不会比它差多少。”事实上，大部分研发主管都笃信钱的能量。有钱可以选择最好的设计公司、最好的工程咨询公司、最好的供应商......借助这些顶级资源的力量，产品可以迅速提升档次。不仅如此，跟大师频繁打交道，自身研发意识和能力也都能得到一定提高。“一个名牌学校培养的学生比一个普通学校出来的学生基础要好多了。”说这话的人，是指奇瑞能跟世界一流的公司合作、学徒，而他所在的企业只能有限地选择那些三流甚至不入流的公司。
事实上，因为师从名门，奇瑞在一些关键产品上确实获得了很高的起点和技能。比如它们的AVL发动机。据奇瑞一位发动机设计人员介绍，在设计的第一阶段，奇瑞工程师到AVL公司参与那些大师们的概念设计、产品设计。而当前几款产品做出来后，奇瑞人开始在内部自己做，模拟他们的设计、计算和分析、实验方法等。经过几轮练手后，奇瑞人不依赖外方自己动手的设计部分逐渐增多。奇瑞发动机，按照陆建辉的说法，“设计已满足欧4标准，能够达到欧5标准”。
“所有的研发能力我都要培养”，陆建辉对研发能力掌控的胃口很大。陆建辉领导的奇瑞汽车工程研究院已经发展到2000人规模，下设7个分院，包括3个乘研院、2个发动机研究院和1个传动研究院以及1个基础公用平台院。这里是奇瑞的命根子，奇瑞的大部分项目研发都在这里进行。
拥有400多人的基础公用平台院，是奇瑞目前海归扎堆的地方，也是奇瑞面向未来做预研项目储备技术的部门。丰田也有一个类似的技术储备部门。丰田在开发新车时，几乎很少从最基础的东西做起，那些基础的东西早就在技术储备部门被准备好，新车开发时拿来就能用。因此，丰田新产品开发周期在不断缩短，可以迅速响应市场变化。
显然，通过不惜血本地投入基础公用平台院，奇瑞也想这么做。
产业链的“局”
如果让尹同耀为奇瑞选择一个可以瞬间实现的愿望，他的选择也许会让很多人感到意外。因为他会选择“让奇瑞拥有完善的核心供应商体系”。
对于把丰田作为榜样的奇瑞来说，丰田的这个强项实在是不容忽视。因为核心供应商是丰田维护产品质量、降低成本、实现同步开发、储备技术能力的基础，也是丰田之所以能所向披靡的关键因素之一。显然，奇瑞要想走得更远，这个不可能在短时间建立的，甚至不可能通过“拼命砸钱”实现的竞争力要素，自然不能忽视。
在造第一台风云轿车的时候，奇瑞就启动了自己的核心供应商体系的打造。那时候奇瑞跟台湾模具制造商福臻合资建立了安徽福臻模具厂，如今这个厂已经由奇瑞人控制了。此外，虽然奇瑞官方不予置评，但据记者调查发现，奇瑞近年来陆续还投资了其他零配件，比如一些空调、电子转向等汽车配件企业中都出现了奇瑞的身影。据一家奇瑞供应商透露，目前奇瑞控股的供应商约有50多家，它们大概可以划分为两类，一类是技术门槛比较低的零配件，另一类是占整车成本比较大的零配件。而它们的建立，有一部分是因为成本或商务上的考量，另外一部分则是为了零配件的研发能力考虑。 由于这些零配件企业都建立没几年，因此，它们产品的质量或品质还是不如那些合资或独资企业的产品。来自奇瑞内部的说法，目前奇瑞低端产品使用这些零配件的比例较大，相对高档的产品使用的比例则很小。换句话说奇瑞低端产品之所以不怕打价格战，就是因为它们的成本容易控制，但是在奇瑞开始向高端产品迈进的时候，这个支撑点现在还没有建立起来。
尽管奇瑞现在大多利用国际零配件资源来打造自己高品质车，但是，奇瑞打造自主造车零配件的思路一天也没有停止过。陆建辉就说：“当我们认为这个产品可能会影响到我们战略时，我们就要投入资源，组织人来研究开发。”
除了布局零配件链条外，奇瑞也在延伸自己对其他资源的控制。比如奇瑞还把控制之手伸向了海外市场渠道。
早年间中国车卖到海外靠的是低价，大家也都是有钱就赚点的心态，但是海外市场到底对中国造车企业有多重要，这个问题每个造车企业的认识是不同的。奇瑞在这一点上似乎比其他本土造车企业更加执着，从其对海外渠道的资本控制来看，奇瑞已经把海外市场最早放到了战略性的高度。
2006年上半年，奇瑞在俄罗斯建立了自己的全资子公司，并在那里建立了备件库，因此俄罗斯市场逐渐成为了奇瑞出口主力，2007年4~5月，那里的销量每月超过4000辆。
在奇瑞另一个重要市场中东，奇瑞与迪拜当地一家公司成立了销售管理合资公司，由奇瑞控股。奇瑞内部缺少懂中东市场的人，成立合资公司的目的，就是想利用合作伙伴的本土化经验对中东市场进行深度开发和控制。
而对于美国这样的重要市场，奇瑞更是不放过任何尝试。比如，奇瑞目前就有两拨人马在负责美国业务，一拨主打与克莱斯勒的合作谈判，另一拨负责与美国量子公司的合资。
美国量子公司是以色列集团(Israel Corp.)在美国的一家子公司，经营海运业务。奇瑞人认定之前要带他们进美国市场的一家公司是一个“骗子”，而这家不是，因为“这是一个有实业、有资金实力的公司”。量子将向合资公司投资2.25亿美元，并提供保证金1.8亿美元。
量子与奇瑞的合资公司由奇瑞控股，合资公司总经理由奇瑞的袁涛担任。公司主要面向美国市场销售轿车，由量子公司在当地建立销售渠道网络，而产品设计和生产则由奇瑞负责，品牌也属于奇瑞控制。据说合资生产厂就建在距奇瑞4.2公里的安徽省芜湖市经济技术开发区嵩山路1号，规划年产15万辆。
显然，为了实现从低价车到造高品质车转变目标，奇瑞已经认识到了自己要补的功课，其在核心供应商和海外市场渠道上布局将会越来越清晰。-
尹同耀的变化与困扰，就是奇瑞成长轨迹的最直接体现。
另一个尹同耀
朱琼/文
在创建的第一个10年，尹同耀对奇瑞核心竞争力的定位就是“自主创新、发动机先行、715精神”。
所谓的715，就是指一个星期工作7天，每天工作15小时。在这10年间，奇瑞人更多地是玩命奋斗、忘我工作以追求速度，并用速度获得规模、用规模赢得生存。几年前的尹同耀经常谈实务却很少谈及战略，他坦言很多事都是先做后想，而想的也就是要多卖车、多赚钱，没有想到什么战略意图。但今天，尹同耀头脑中却开始认真思考下一个10年的目标。
“我希望奇瑞品牌要成为大家认可的世界级品牌；奇瑞公司要成为一个让人尊敬的公司；奇瑞规模要让人觉得有分量；奇瑞产品要立于世界最先进产品之列。”
虽然这些目标还没有明确为成体系的指标，但这意味着尹同耀思维和工作方式的调整已经开始。实际上，尹同耀并不否认自己正在跟随企业的发展发生着巨大的变化。
“从过去关心产品到现在关心人；从过去关心技术到现在关心企业文化建设；从过去是一个工程师到现在更像一个家长。”尹同耀总结这几句话的时候，自己似乎也若有所思。
务虚支撑务实
几年以前，尹同耀担心的是奇瑞生存，而汽车企业要生存必须依赖规模，因此，直到2004年，他还在强调奇瑞必须要长大，要在未来的几年内实现100万辆的规模，否则就有可能死掉。但是，今天的尹同耀却认为多卖10万辆、8万辆车意义不是那么重要了。
在他看来，企业必须追求利润、追求健康、追求内功。如果内功扎实，外在的东西自然就来了，比如销量。尹同耀的属下们认为尹总之所以从强调规模变成强调内功，是因为奇瑞已经到了非这么做不可的地步了。“如果没有这些内功支撑，奇瑞的那么多车型、那么多宏伟计划怎么去实现？！”
尹同耀现在相信有形的东西都是由无形的东西在支撑。他认为丰田就是这样成功的，现在造车资源都同质化了，工厂也同质化了，产品也都知道大致的开发路径。丰田的成功，是文化的成功，而不是产品的成功。
丰田文化的核心就是对人的尊重和坚持不懈的进取心。因此，从销量和回款中收回目光，尹同耀开始关注员工满意度。 奇瑞内部人认为，尹同耀之所以开始抓人的建设，跟2006年以来奇瑞陆续走了不少人有关。从国内汽车业第一个海归原奇瑞研究院院长许敏离职开始到目前为止，奇瑞关键岗位人员离职的至少不下10个。而生产线上的离职工人就更难以计数了。一位车间师傅说，他一个星期没去生产线，那里就有很多不认识的新面孔。
奇瑞员工面对的外界诱惑越来越大。员工流失率不容小视。而不断发展的企业本身对人才也很渴求，因此，人的问题是尹同耀不得不重视的问题。
今天奇瑞对于外来的技术人才的安置方式，也体现了尹同耀对管理、文化等虚的东西的不同理解。
以前，像许敏等最早加盟奇瑞的外来技术人才，尹同耀几乎是把他们当成“全才”供起来的，给他们高出自己好几倍的待遇，并把很大的业务摊子交给他们去管理。尹同耀说：“当时我们对人才非常需要，但我们社会地位比较低、企业规模比较小，只有通过优厚的待遇才能吸引来他们，不过后来发现他们中一部分人的专长还是在业务而不是管理上。”对于现在招来的技术人才，尹同耀强调让他们先到具体技术岗位去做，经过试用、磨合后再用其所长。
要让员工稳定、有归属感，尹同耀正着手从两方面努力。一要满足他们的生活需求，同时，也要为他们提供足够施展的工作平台。
2007年尹同耀在内部提出品质年，而他抓品质是从抓员工生活、工厂地面、厂房通风开始。他认为只有让员工工作、生活在比较舒服满意的工作环境中，员工满意度才会提升，而产品质量也才能随之提升。
奇瑞这两年进人速度太快，因此公司只能在外边租一些简陋的员工住房应急。那些房子条件非常差甚至没有洗澡洗衣服的地方。尽管这些问题在他创业的那个时代都不算问题，毕竟尹同耀和其他创业者当时也是住在被蚊虫包裹着的小草屋里的。但尹同耀还是亲自过问，并把尽快建单身宿舍楼作为了一项重要任务来布置。
除了生活以外，尹同耀还在内部积极营造大小不同的平台，比如，奇瑞在2005年就被划分成不同的职能部门。奇瑞制造厂也被横一刀竖一刀切成了不同块。而奇瑞汽车研究院则被一分为七，每个项目自成体系等。借助这些大大小小的平台，尹同耀希望每个员工都能用其所长。
尹同耀VS尹同耀
从前一个10年转到下一个10年，从创业期转到提升期，尹同耀认为必须要改变一些前面的做法，比如，奇瑞不能再片面地追求产品上市速度和数量，“我们现在不是出产品，我们需要每一个产品都能帮助奇瑞提升品牌，能够改变过去奇瑞形象”。
尹同耀把这种改变分解到研发、制造、质量和生产管理各个方面。而且，他还强调要一点点完善，不要做得太快、太大。然而，这种改变对处在创业惯性中的奇瑞来说，挑战极大，人们已经习惯了大干快上，对工作的精细化没有多少主动追求意识。
事实上，这种挑战在尹同耀身上也同样存在。伴随着奇瑞的高速发展，尹同耀自己就像一个开足马力的发动机一样充满激情地快速旋转停不下来，而他对属下也不由自主地这样要求。过去的尹同耀，为了一个研发问题，经常直插到工作现场，而现在的他有时还忍不住直接向当事研发人员催促项目进度，尽管每个项目都有专门的管理者；过去的尹同耀迫于市场压力而工作方法简单、直接，甚至动用高压、斥责，而如今的他有时还是没有给属下多少耐心。有的属下很理解他，“奇瑞事情太多了，他很着急”、“他这是恨铁不成钢”。但是也有人不认同这种做法，“高压也许可以保证执行力，但绝对得不到最好的执行效果，因为不能调动起别人的积极性。”
作为奇瑞的创业者之一和领军人物，尹同耀已经把奇瑞从无到有、从小到大带到了10岁、规模2万人的企业。尽管年销量30万辆汽车的奇瑞在尹同耀的眼里还是一个小公司，但是，他也从心里意识到不能像以前那样凡事出现在第一现场，管理一竿子插到底了。
从2005年开始，尹同耀在奇瑞内部开始推行SBU，整个企业被划分为各个职能部门。分完家后的2006年，尹同耀开始向他的授权者摊牌：“从此我将从各个业务的细节管理中跳出来，集中精力抓企业层面的东西，更多地开始务虚。而各个业务块的发展，就靠大家自己想办法了。”
分家过日子的风险就是各自为政形不成合力，尹同耀对于分权后的问题其实也有很多顾虑，他一直强调企业大了，领导班子必须高度一致，为了达到这个目的，尹同耀除了对领导成员提出要求外，就是不断对他们进行培训。而对理念实在不合者，他也被迫采取了淘汰、置换等极端手段，虽然这也许并不是他希望的结果。
对于自己亲手创建的奇瑞，尹同耀有时危机感很重。在2006年3月底奇瑞第50万辆轿车下线仪式上，尹就曾说道，“我越来越感受到奇瑞在内部管理、盈利水准、资金运用方面还存在很多短板......”；“比尔·盖茨说微软离破产只有18个月，我说奇瑞离破产只有18天”， “奇瑞一定要做进攻型企业，一定要发展，不疯狂，就死亡”。
但有时他又感觉很好，“我们产品目前在市场上还没有栽跟头的，干一个成一个，每一个产品的目标用户群或代表的含义，把握得都还算准确。”
发展到今天的规模，奇瑞早就吸引来了众多管理咨询公司。但尹同耀却从不相信任何咨询经验，甚至毫不讳言声称“它们都是骗人的”。因此，几乎没有任何管理咨询公司介入过奇瑞内部。尹同耀对此的解释是：“奇瑞的问题我都清楚，要靠我们自己解决。”
毫无疑问，尹同耀是一个自主意识很强的企业家。当然，他也知道奇瑞要实现目标，“就必须不断挑战自我，不断战胜自我”。而说这话时，他或许就在对垒着他自己。-
奇瑞过去10年的成长一路凯歌，但奇瑞也在接近自己的极限。
奇瑞的第一个极限
朱琼/文
尽管尹同耀亲自过问员工住宿条件的改善，但是，奇瑞仍然有不少员工生活在不能洗澡甚至不能洗衣服的宿舍里；尽管尹同耀强调降低成本，甚至自己出差在外都吃方便面，但是奇瑞车间里一台价值上百万元的设备坏了后却曾经一个星期无人问津。
“尹同耀有很多很好的思路，但有一些根本执行不了，有一些经过逐层执行后也大打折扣。”奇瑞内部不少人对此体会深刻。
在资源、精力和经验有限的前提下，为了生存，奇瑞在创业的前10年，把大部分投入都倾注给了产品研发。而当奇瑞向着年销量100万辆甚至更高规模挺进，需要管理合力、系统合力时，研发以外的短板开始更为突出。如果这些问题得不到很好解决，那么，奇瑞往下能走多远、如何走下去等，都将被打上大大的问号。显然，尹同耀这时开始强调抓人，开始强调用无形文化撑起有形能力等，恰恰表明了这些问题的紧迫性。
可以说，要实现下一个10年的目标，奇瑞今天必须突破自己的第一次极限。
人的竞争力
尹同耀经常强调，没有满意的员工，就没有满意的产品。然而，要让奇瑞的每一层管理者都有这样的意识其实很难。奇瑞发动机分公司的一位车间主任，就曾因为下属工段长顶撞于他而对下属严厉呵斥，“你不想干就给我滚”。像这样上级呵斥下级的事，在奇瑞比较常见。这是创业时期压力过大留下的后遗症。但是，这种近乎成为文化的行为方式，却让不少奇瑞员工心情不太舒服，再加上对待遇和被认可度的不满意等，他们钻研本职工作的积极性和主动性都很难有效发挥。而随着外界职场诱惑越来越大，不满意员工的离职几率也逐渐增加。
一方面，企业的快速扩张需要更多的技术和人才，另一方面，有经验的员工或者被稀释，或者离去。因此人才短缺与快速发展的矛盾在奇瑞尤其突出。
汽车是一个需要保证质量和品质的产品，而且需要保证的是质量、品质的一致性。丰田解决一致性问题采用了标准化作业模式，即按照质量、效率、成本的目标，把生产线上每个工位操作都分解到最精细状态，并用标准的形式固定下来。然而，奇瑞工厂里的标准化作业却从2004年7月建设到3年后的今天，仍然停留在初级阶段。
之所以出现这样的局面，相关责任人认为，第一，奇瑞缺少有经验的工人。要做好现场分析，必须具备一批熟悉现场操作有经验的老员工，只有他们才能将动作分解得比较科学并为工人接受；第二，一线操作人员缺少主动改善的意识，即使有的工人在车间一天下来要走20公里或者搬动几十吨的钢板。
然而，奇瑞现场工人却说：“在这干几年还难说呢，再说，每天工作量那么大，上班都累死了，哪有精力去考虑改善之事。”
对工人的考核，奇瑞目前还使用计件工资制，而对没有达标或违反其他规定的员工，还采取罚款的方式。而这些方法在丰田早就废弃不用了。在丰田看来，计件方式只能助长员工破坏性地使用资源去达到目标，而罚款等手段也不利于有效调动工人的积极性。丰田对员工的考核主要侧重于对公司的忠诚度、在改善方面的作为、是否主动等，而它对员工也多行使启发、鼓励和赏识的手段，让他们产生被承认、被尊重的感觉。因为丰田相信，员工一旦被调动起来，主动性就能发挥出来。
丰田有一群经验丰富的老员工，而他们是丰田工厂设计、生产线设计不可缺少的资源。由于他们的顾问，设计者知道如何将模具、卡具设计得最合理，也知道在生产线合适的环节放上合适的防错机构。丰田新车之所以上市很快并获得质量口碑，除了归因于其有效的研发储备外，新车投产后的制造保证也是重要一环。由于设计合理，它们省去了一系列因为设计不合理而导致的返工，从而最大化地保证了生产效率和质量的稳定性。以丰田为标杆的奇瑞，也看到了这些设计的成功所在，但是缺少人才限制了它们的实际行为。
“员工技能比较好培养，但人心难获得。”一直负责生产管理的奇瑞副总经理孔繁龙认为这是中国企业的普遍难题，“要想完全做成丰田那样很难，因为企业不同，起点不同，文化也不同”。不过，孔繁龙透露，他和奇瑞其他高层正在反思员工管理问题，“要及时奖励，而不要去压制员工。”
独赢还是多赢
“奇瑞要想一直走下去，一定要改变以往那种以我为大，唯我独赢的思路。”在奇瑞工作过几年的一位海归说。在他看来，奇瑞对员工的管理，其实就是一种盛气凌人的姿态，“领导动辄就说‘我给了你们这么好的待遇’，好像所有员工都在被他施舍一样。”这位海归认为，实际上在支付给员工让员工获利时，奇瑞也在收获，而“奇瑞管理者缺乏的就是这种思路”。
也许，这位海归的说法带有自己的情绪，但是，他提到的多赢思路确实是成功企业所必须具备的技能，特别是依靠产业链功夫的造车企业。这一点，在日本企业身上体现得尤为明显。
日本企业之所以能竞退美国企业，就是凭借它们严丝合缝的供应链联动能力，而它们的供应链之所以密实，也是因为作为链主的主机厂具有多赢思路。比如，同样是降成本，美国企业会对供应商说，“你们自己回去想办法吧”，而日本主机厂则会与供应商一起，共同寻找切实可行的降成本手段。
不幸的是，中国本土造车企业学了半天丰田，唯独这个思路没有学到，即便是本土造车的老大奇瑞，也不例外。奇瑞的不少供应商都证实，每次见到奇瑞负责采购的人员，听到的第一句话总是 “你再便宜点”，根本不关心零件本身的成本极限。一位与奇瑞打了3年交道的供应商说，奇瑞车每年在降价，而这种降价的压力迫使采购也每年降价，因此，低成本成为奇瑞采购的第一要求。至于降价的手段，都是由供应商独自解决。而实际的降价，据行内透露，服务于本土造车的供应商，60%~70%都是通过偷工减料牺牲质量来获得的，因此，最后受损失的还是最终产品。
丰田之所以能与供应商坐到一起，是因为它把后者看成与自己一样平等。但是，奇瑞供应商却很少得到这样的尊重。
奇瑞采购公司最近刚刚搬家。原来的办公地点位于厂内一栋四层楼内。那里有一条通往奇瑞采购人员办公室的长长的走廊，走廊一边是一排窗户，窗户下面放了一排座椅。那排座椅常常成为供应商的争夺地，如果坐不上去，他们就要站在那里等待着奇瑞人员的“宣叫”，而这样的等待，往往需要很长时间。奇瑞目前有近1000家供应商，每天来的不下百家，而放在那里的座椅不过10多个。僧多粥少，大部分时候，大家都在那里站立等待，一位50多岁的供应商，就曾多次在那里一站半天，“尽管觉得很委屈，但也没有办法”，那位老者叹息到。
不过，另一位供应商却觉得站立等待实在算不了什么，一次，他与奇瑞合同谈崩后，坐出租车离开奇瑞到南京机场准备打道回俯，在他买完机票准备办登机手续时，却接到了奇瑞人的电话，让他马上回去接着谈。而他也只有乖乖退了机票折返回去。奇瑞所在的芜湖开发区距离南京机场单程一个半小时的车程。
“供应商恨死奇瑞了，但奇瑞产品销量大，所以他们也不得不给我们供货。”奇瑞一高层在内部曾经这么公开说道。
丰田面向未来的产品是跟它多年合作的供应商一起同步开发的，但奇瑞也没有因此而缺少同步开发的供应商。“你付钱给它，它不就给你开发了吗？”陆建辉认为这是很简单的事。然而，一位资深汽车专家却认为，“丰田的同步开发模式节省了彼此的沟通和磨合成本，而奇瑞这样开发则免不了这些。如果沟通不到位，即使是最优秀的供应商最后也未必能开发出你想要的产品。”
也许奇瑞高层已经意识到奇瑞供应商的管理问题。2007年3月，奇瑞任命一名在丰田采购部门工作10多年的干部作为奇瑞采购公司副总经理，把关供应商准入审核。而且，尹同耀还专门把奇瑞中高层召集起来，倾听这位熟悉丰田路数的副总经理讲经论道。另外，2007年的6月，奇瑞还撤换了采购公司总经理。但是，供应商并没有对此抱多大希望，“采购老总能做几年不是他自己能说了算的，因此，他不可能冒完不成降成本任务的风险去实现多赢，去解决采购管理的深层次问题，除非在他的考核指标中有这样一条硬性规定。”
不光在采购层面要实现多赢，面对经销商时也应该有这样的思路。2004年底，奇瑞请来了曾经让北汽福田销量蹿升的李峰，作为奇瑞副总经理、销售公司总经理主抓营销。“李峰来之前，奇瑞没有营销。”尹同耀公开说。而李一上任就在内部强调与供应商建立和谐关系，让供应商赚钱，但是，在实际操作中还是有不尽如人意的地方出现。一位沿海地区的经销商就对奇瑞销售公司的一位副总经理很不满意，“我们去奇瑞陈述销售要求，他在那里边嚼口香糖边抽烟，间或接个电话，一付心不在焉的样子。”而奇瑞一位20多岁的办事人员也曾与中东一位比他年长10多岁的经销商吹胡子瞪眼。那位在自己国家地位相当高的经销商气极之下几乎想放弃奇瑞业务，要不是尹同耀及时出面，事情几乎就无法收场了。
尹同耀和奇瑞其他高层不可能亲历供应链的所有环节，因此，要实现多赢，必须要让奇瑞所有人都具备这样的思路和热情。但是很难想象，一个经常被上司斥责的人，会展开热情面对他的属下或客户。因此，如果逐层追究，多赢问题最后恐怕还将被追溯到最高“拥有者”那里。
经营者与所有者
奇瑞是谁的？这个问题奇瑞自己人也未必能回答清楚。
1995年萌芽在内部代号为“951工程”(国家九五期间安徽头号工程)中的奇瑞，是由安徽省政府和芜湖市政府下属的5家公司共同投资注册成立的。因此，即便是创业者之一，尹同耀在奇瑞目前的身份也是一个挣工资的职业经理人，当然他的属下也是一样。
一位奇瑞的“海归”对此感到很担忧：“大家都不是奇瑞的所有者，根本无法保证自己在奇瑞的未来命运到底如何，反而对失去职位的危机感很强。而这种危机感有时会阻挡他们接纳新事物，以及那些对他们职务造成威胁的思路或方法。哪怕这个方向是对的。”
奇瑞在研发领域就出现过这样的现象。根据奇瑞内部透露，有些海归的离开，就是因为他们对研发的改革思路触及到奇瑞惯性套路。奇瑞汽车研发习惯于短、平、快，奇瑞研发的创业者们常常习惯先把车做出来，然后再回过头来解决设计或工程中遗留问题。尽管这种方式做出来的车并不成熟，但他们却认为自己能快速应对市场，“我们比一汽、东风强多了”。然而，接受过正规研发训练的一些海归却认为，这种开发方式既浪费资源，又谈不上经验积累、流程规范，当然更谈不上出好产品了。于是，“意气风发”的他们开始动手更改相关做法。但这样的举动却冒犯了研发元老们，因为如果否定了以前的传统，那么元老们就意味着贬值，而奇瑞管理的原则是谁有能力谁上，如果承认了海归们的套路，那么元老们就有可能被替代，因此，对于这样的做法他们会坚决抵制。
在研发以外的部门，奇瑞也存在同样的问题，因此，有些地方按照奇瑞人的说法是“武大郎开店”，那些平庸的管理者带着同样平庸或者即使有能力也不敢施展的下属，制定出让人哭笑不得的管理模式，比如，生产线完不成任务，车间主任要受罚，但导致生产延误的设备维修科却没有多少责任。因此，车间主任都不敢得罪设备科，让它们维修设备时必须好言相求。另外，生产线上的工艺文件并不为熟悉现场的车间来审批，而是要由脱离生产线的技术部门审批。
自创建以来，奇瑞已经从德国、日本等先进企业请过不少管理专家，但他们带来的方法，有些在奇瑞根本执行不下去。2003年就来奇瑞传经授道的寺田真二，目前也没有推广得了他那一套东西。在来奇瑞之前，寺田在日本三菱汽车制造岗位待过30年。
市场在发展，奇瑞在提升，因此，奇瑞开疆者所擅长的那一套打江山的做法未必都能接着往下续延了。如何能让那些过时的做法让位？如何能敞开胸怀接纳先进的发展思路和手法？这已经成了奇瑞在“本土造车长跑”中遭遇的一个极限。
改变所有者缺位的机制，不失为一条解决之道。如果能通过改制让奇瑞的创业者成为奇瑞的拥有者，如果再能设计出一套合适的退出机制，让企业可以顺畅地新陈代谢，吐故纳新，那么，奇瑞的肌体将会逐渐适合长跑。
也许这个问题的答案，就将成为决定奇瑞未来究竟能走多远的关键。-
