中华工商时报
-本报记者赵剑波见习记者吴琼
中国汽车业最大重组完成之后
2007年，必将是南汽历史上非同寻常的一年。这一年，南汽以M G名爵下线的形式，庆祝自己的60岁生日。这一年，南汽与上汽签署了全面合作协议，完成了中国汽车行业规模最大的一次重组。
在签署仪式上，代表着上汽、南汽的最高决策者胡茂元、王浩良等人，双手紧握在“全面合作、融为一家”的匾幅前。“联合就要融合，联而不融等于不联。既然是一家人，我们就要全面地融合，实现一体化的管理，真正做到统一规划、统一研发、统一采购、统一生产、统一营销。”上汽集团董事长胡茂元说。
1947年3月27日，山东临沂。中国人民解放军利用缴获国民党军队的设备，组建了一个37人的部队修理厂，这个随军转战的工厂被人们戏称为“一担挑”工厂。1949年，它落户南京。1958年3月，他们依靠自己的双手，用极其简陋的设备，花了5个多月的时间，造出了中国第一辆轻型载货汽车，周恩来总理亲自命名为“跃进”。在中央路331号南汽大门前，至今还高悬着朱德总司令书写的“南汽”二字。
60年的时间不算短。相比南汽的赫赫战功，上汽从一家“弄堂小厂”，走到现在的中国三大汽车集团行列，仅仅用了20年。然而似乎少有人注意到，作为两家有着各自历史积淀的企业，在合并的道路上，二者内在的文化差异。
有着60年国企背景的南汽，性格被人概括为“忠厚有余”，它继承了南京人的宠辱不惊，为人低调，处事却大气、饱含智慧。上汽则是年轻的、开放的，有着沪上独特的精致与张扬。两者不同的区域文化、企业文化，不同的做事风格，可以从南汽对M G名爵“英式下午茶与玫瑰”式的促销与上汽对荣威的“驾控巅峰”特训营及表演中看出一二。
那么，南汽并入上汽之后，南汽60年的企业文化是否也会被上汽“一担挑”？南汽人有多少能留下？留下的是否能够习惯？南汽人没有实现的目标，能否在上汽手中继续？这些悬而未决的问题似乎并不比企业间的整合和运作次要。它关系到一个新企业内在的凝聚力。
企业合并之后的文化整合、人员整合，向来是国际并购案成功与否的关键之一。1989年，索尼公司出资34亿美元兼并哥伦比亚的三星电影公司，但最终因为日本企业文化的严谨与好莱坞的散漫之间的难以相容而使双方亏损达32亿美元。在美国在线与时代华纳的并购中，更是由于CEO及高层管理人员任免中出现的混乱、员工之间的猜疑，导致两家的分崩离析。“资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”这是原GE总裁杰克·韦尔奇一句很有名的话。
与此相比，我国的跨区域并购与合作才刚刚起步。如何整合企业之间的文化、价值观，如何建立员工之间的信任感，是横亘在所有企业、特别是汽车集团并购中的难题。
如果说被并购的企业文化相对弱势，那么并购的企业可以采取文化灌输的方式，促进两家的文化同化。像近年来海尔集团在兼并亏损企业时，首先派去的不再是营销人员，或是财务人员，而是企业文化部的人员。如果被并购的是南汽这样有较强势文化的企业，上汽在完成资产和业务重组任务的同时，先考虑的也许该是“大上汽”的文化融合，甚至是不同的企业文化所造成的多元化。
60年的南汽在合并后，该留下的是“一担挑”的精神，是“世界有我”的豪迈。这些不该被磨灭，也不会被磨灭。只有文化的张力才能让企业走得更远，只有价值的认同才能让员工们同心同力。我们也许该在王浩良董事长的发言后加上一句话，联而不融等于不联，融而不和也等同于不融。帮助员工理解正在发生的事情，推动员工融入即将发生的变革，得“人心”才能得到中国汽车产业的三分天下。
上汽与南汽的对立，曾揭示着两者文化上的对立；上汽与南汽的融合，也将是两者企业文化的较量与融合。毕竟，文化不同于物质意义上的资产，它更像是水或者溶液，如果是异质的，可以容许两者共存，如果是可以起反应的，则将它搅匀。总之，不能把水倒空。
我们期待着南汽与上汽在更深层次的融合，这种融合来得越早越好。
