编者按
如果时间回拨十年，这一幕是不可想象的。
其实我们曾经有光大中国汽车价值观的时机。1991年仰融利用资本收购金杯进入汽车产业链，一度是纽交所中国概念第一股，如果不是企业家思维和政府区域经济利益产生冲突，难说仰融不会成为后来全球一波又一波汽车收购游戏的主角。
如果仰融是个例外，1996年吉利、奇瑞
由于奇瑞、吉利和华晨等进入，中国车市开始被迫从半市场化向完全市场化转型，假如这种趋势出现时，产业及配套政策能够即使顺应这一趋势，十年后我们可能面临的是另一个世界。
中国家电、PC等产业发展的经验告诉我们：不掌握核心技术仅仅依靠市场规模，是完全有可能诞生世界级企业的。关键取决于有没有一个“开放、公平、透明”的成熟竞争环境。
可以反证的事实是中国的商用车企业。同样从民间走出来的王金玉,在竞争夹缝里修成了正果。同样依靠股权换目录，福田在竞争环境惨烈的商用车市场几经历练成为了国内最大企业，而郑州的宇通目前则是全球最大的客车企业。
汽车业市场化真正抬头的1996年，理论上应该成为日后中国汽车市场内部洗牌，进而催生恐龙级制造企业，最终依靠规模抗衡世界的战略转折点。可惜机会被我们错过了，奇瑞决心走现代模式的初衷，直到两年前才被国家重视。
我们不否认，近十年是新势力推动产业市场化的十年。不过站在更高的标准角度，假如这10年能够重来，我们完全有理由对历史进行一定的修正。(徐锋)
2008年可能成为中国自主品牌的滑铁卢。受宏观经济周期下行、股市下挫、油价和停车费上涨等不利消费因素折磨，自主品牌已经步入三年来的第二波低谷——今年上半年，自主品牌乘用车的市场份额滑落到24%左右。其市场占有率甚至低于2006年的26.6%。
在“市场换技术”推动汽车产业走过十多年后，中国本土车厂依然在本土市场吃着合资车商的残羹剩饭，在曾经兴旺一时的中国轿车市场中，本土品牌正在被市场边缘化。而一年前自主品牌在春季市场份额达到过29.6％。
长期以来自主品牌的增长动力，来自于传统的低价小型车市场，而受汽车消费门槛提高的趋势影响，中国的小型车危机已经到来。事实上中国第一代自主品牌已经过10年左右，受时间、环境和诸多客观因素限制，中国企业从来没有真正从低端市场突围。仅有的几次突围尝试也都无疾而终。如果历史允许假设，历史可能被改变。
如果李书福不缺钱
六年前吉利集团董事长李书福，被族叔李国顺以“侵占巨额财产”及“经济纠纷”告上杭州高院一事，让李书福的资金链话题至今没有消停。
自1996年开始进入汽车制造业后，吉利用了10年时间从一个年产销2000辆的小厂，成为目前在全国拥有3个制造基地、两个品牌、年产销近20万辆的香港上市公司。在竞争日趋白热化的汽车行业，吉利是国内销售量前10位中惟一的民营企业。
但是就是目前，吉利也还是中国最缺钱的汽车企业。李书福在正式进入汽车业的1997年财富积累也就1亿左右，2002年之前李书福没有得到过一分钱国有大银行贷款，只有台州当地民间银行给过几千万贷款。李书福创业初期完全依靠自己和一帮小兄弟打拼。
随着吉利规模不断扩大，资金和人才的压力，其实已经成为长期困扰李书福的两大问题。为此42岁的徐刚辞去浙江省地税局总会计师的职务，放弃了省财政厅党组成员的身份，被李书福请到了吉利集团CEO的位置上。徐刚在金融界广有人脉，在徐刚的运作下，多家银行高达几十亿元人民币的授信额度让吉利基本上消除了后顾之忧。2004年初吉利又通过借壳实现香港上市，吉利随后进入了扩张的高潮期。
吉利的高速发展，随后也给李书福带来了新的隐患。“吉利最大的问题是对自己的发展没有一个明确的规划，所以在各个阶段发展缺乏整体性。”一位长期观察吉利的业内人士认为，受资金困扰，李书福从来没有对吉利的业务进行长期规划，往往疲于拆东墙补西墙。
李书福早在2002年就精心将收购而来的华普
吉利的资金瓶颈危机，事实上随着李书福扩张而越发吃紧，但是李书福已经难以停下高速转动的车轮——不做大规模吉利就难以在竞争激烈的汽车业立足，李书福已经陷入了两难境地。吉利现有4个生产基地：台州临海、台州路桥、宁波北仑和上海(华普)，年产能为40万辆，按照吉利新的18万辆生产计划，这些产能已经绰绰有余。
除了原来的兰州、湘潭、成都、慈溪等基地外，最近李书福又到贵阳、河北开辟新基地，吉利未来能有多少产品来填充这些产能庞大的生产线值得担忧。吉利内部人士告诉记者，吉利其他的新基地现在还没有一个发挥了产能的作用，湘潭基地开工至今仅试装了200辆车。
对于在产能充裕的情况下，还进行新基地扩张的做法，李书福对外的统一口径是，这是为了实现“就地生产，就地销售，减少物流，集中研发，降低成本”的基本思路。现阶段吉利面临的最大缺失是，当别的企业频繁推出新车型的时候，吉利却没有新车上市，而目前销售的主力仍然是一些相对老化的产品。这也是迫使吉利不断调整销售计划。
多年来为了压缩成本和提高生产规模，吉利不得不拼命扩张，提升研发能力，而为了扩张产能和提升研发水平，李书福必须四处筹钱；但是过度扩张后，品牌、管理以及其他配套资源难以跟上，进而影响销售，导致新基地产能放空，反而加剧了成本压力。
吉利在香港的上市公司远远满足不了李书福的资金需求。李书福为此想到了一个办法，通过到各地投资，获得当地政府的支持，再将土地等资源作为融资的资本，获得这些资本后再去发展实业。但这种操作模式毕竟有很大的风险——吉利的这些基地闲置着，产品跟不上，销售不增反减。
现在的李书福，心情并不比十年前杀入汽车业时轻松。
假如仰融不陷官司
吉利因为融资问题而在自主品牌道路上举步维艰，华晨的衰落完全是人祸所致。2002年10月仰融出走美国，华晨汽车被收归国有。
如果仰融没有官司出走美国，今天中国的本土品牌的轿车竞争格局可能要重写。6年前仰融给我们展示了一系列的扩张蓝图。蓝图上有英国老牌汽车厂罗孚，有同宝马的合资，有自主品牌“中华轿车”，加上金杯、雷诺等等……
和李书福捉襟见肘相比，仰融没有资金压力。通过大陆、香港和纽约三地上市融资，2001年前后仰融已经打造了一个市值高达246亿元之巨的华晨系，旗下有5家上市公司，系内各种关联公司158家其中控股138家。华晨拥有8条汽车生产线，10多家汽车整车和部件工厂，在中国汽车行业形成了一个前所未见的、“金融-实业”交融结合的体系。
事实上今天塔塔能够收购路虎，也正是因为它也不是一个纯粹的汽车公司，用涉足能源、交通等产业积累的资金反哺汽车产业的战略，跟仰融的产融结合是一个思路。
仰融一开始就注意到了对自主研发与合资的双管齐下——一手为华晨的自主品牌轿车在全球配置资本、技术、人才资源；一手在不同的产品线上形成与多家国际级厂商合作的格局，在高速成长的中国汽车市场分享利益，这样既能吸取多方资源又能快速回收资金。
1997年底仰融开始筹划引进德国技术和设备，打造一条年产10万辆的国产轿车生产线。他提出，“要制造拥有百分百知识产权的中国轿车。”仰融在自主品牌打造上实行的是双轨并行战略，一方面通过委托设计、自身滚动积累的方式培育核心研发能力。华晨出资1亿元，与清华大学联合成立了清华大学汽车工程开发研究院，仰融出任理事长；另一方面打破常规的合作模式，在中国加入WTO的大氛围中，和世界级别的汽车公司寻求不同形式和内容的合作。
在国有资本主导产业的大背景下，仰融的企业家思维在具体经营决策中得到了体现。从1995年起仰融以大股东的身份接管金杯客车的管理。当时的汽车行业因多年的垄断经营，各大汽车厂家均裹足而行，业内“行规”重重，暮气十足。
当年金杯的主打产品是海狮牌小客车，在这个市场中，长春一汽的解放牌面包车是当之无愧的“小霸王”，风头正劲。仰融把全公司最精良的研发人员全部调集起来，专门针对“小解放”开发出一款低成本的海狮新车型。仅一年后，一汽的小解放就由盈利转入亏损，最终被迫退出竞争。
后来华晨上马中华轿车项目的时机、市场机遇和车型定位也是最理想的。中国的中级轿车市场是整体轿车市场中最有价值的区块，能达到利润、销量、品牌之间最佳的平衡。经济型车能走量而不上利润，现在连走量都成问题，更别提品牌贡献度了；高级车能上利润和拉品牌，却难走量。尽管现在合资车型基本掌控国内中级轿车市场。
华晨当时一项不为人注意的细节，被认为开了业界先河。针对一辆维修了7次并更换了一次发动机却仍未解除故障的中华轿车，华晨作出了全款退车的举动。这种情况在现在，企业通常也只承诺免费维修，全款退车多是通过法律诉讼的形式被裁定的。以至于一些业界观察人士开始担心，华晨的这一退车之举将可能在其他国产车上产生连锁反应。
从战略布局到服务标准，一系列足以改变产业生态的激进手段，随着仰融出走嘎然而止。华晨被收购国有企业后，打造自主品牌的动力已大减。目前华晨已经被市场边缘化，中华轿车也从20万元的中档车跌落10万元以内的低端市场。
仰融中途退场，惟一回避的是华晨高速扩张的风险。仰融的操作手法与后来倒下的“中科系”、“德隆系”并无差异，即使华晨汽车原有路线没有因为产权问题而中断，也很可能会在后来某一时刻崩溃。
倘若目录放开提前5年
仰融的产权问题，对于尹同耀要简单得多。当年以尹同耀为首的8个年轻人进入正在规划中的安徽汽车零部件工业公司(奇瑞前身)，背靠安徽省政府的奇瑞打的同样是“民族品牌”。没有历史包袱，一开始就以现代模式为经营摹本，创业者股权激励也一直在搞——轻装上阵的奇瑞，是海外业界认定的中国汽车业黑马。
和吉利完全自给自足不同，有官方背景的奇瑞得到了地方政府的大力扶持，在资金实力、融资渠道和产品规划上要比吉利起点高。2001年3月奇瑞(风云)轿车推向市场，两年时间奇瑞跻身国内轿车行业八强。奇瑞具备了吉利甚至后来仰融都不具备的良好开局。
奇瑞崛起的1996年到2000年是中国三大企业命运的转折点，当时一汽、东风包括后来与一汽合并的天汽，都在进行或酝酿大规模的现代企业制度改革，与这个背景相吻的事实是，1996年和1999年竺延风、苗圩这两位中生代被推上了一汽和东风总经理的位置。
为了解决历史包袱，当时竺延风顶着压力轰轰烈烈搞“剥离企业社会化资产”的瘦身计划。而同期东风因为首次合并报表亏损5.4亿元人民币，苗圩由此开始了一场深刻而彻底的体制改革，这场改革前后延续了4年，直到与日产全面合资成立东风有限才告一段落。
作为国家明确扶持的三大企业，东风和一汽同期的转型恰恰被认为是，奇瑞、吉利这样的自主品牌崛起后的市场化竞争后果。当时奇瑞风云车型的部分技术图纸就是当时尹同耀从一汽大众学习到的捷达图纸，这直接导致了跟一汽的正面竞争。
市场推动东风、一汽被动转型，事实上应该成为产业局部升级的一个契机，遗憾的是这种局面没有出现。因为同时汽车生产目录放开，国内短短几年涌现出许多家本土汽车品牌。这是一个汽车业罕见的现象，俄罗斯在汽车业合资风潮中仍然保留了前苏联时期的本国几个轿车品牌，但没有新增；印度多年来只有本国商用车巨头塔塔新进入轿车领域。
中国陆续出现了完全新的轿车企业，汽车品牌如野草般野蛮生长。决定治理如此乱象的发改委，终于在2003年底决心“重典治乱”——出台新的汽车产业政策。主管部门是希望整治汽车市场散乱差现象，在政策上更大力度地支持三大汽车集团。竞争刚刚开始，调控就要收缩，对刚刚获得独立目录的部分潜力企业打击不小。
新政策祭出四大清规：各级政府不得使用财政资金用于新建、扩建汽车项目；对于不符合产业政策、未按规定程序申报和审批的投资项目，商业银行一律不得贷款。各级土地行政主管部门要切实加强汽车企业用地管理，新建、扩建汽车企业用地必须符合土地利用总体规划，用地规模必须符合国家颁布的《工程项目建设用地指标》的规定；各有关企业要严格遵守《汽车产业发展政策》中关于汽车生产企业投资项目审批管理制度。
新产业政策很大程度限制了奇瑞等的规划步骤，直到2006年国家发布《自主创新战略》，奇瑞进入国家扶持行业。但是这已经错过了2003-2005年的市场高速增长期。企业发展周期被延后三年的奇瑞，至今依然在低端市场跟众多民营品牌争夺利润最薄的一块市场，受市场消费结构影响，奇瑞盈利能力一直堪忧。
而相同的局面是，三大汽车集团虽然占有绝对行业资源，但是市场也没有明显向三大企业倾斜。除上汽集团外，三大企业发展速度依然低于预期。
汽车“准生证”的审批制度，使民营企业发展汽车至少迟缓了五年，这也是导致我国民营企业没有能享受到汽车高利润时代的甜头，错过了最好的发展时机，缺乏原始资金积累而导致发展速度明显不如日韩企业。如果目录放开提前五年，通过这五年市场自由淘汰，2003年的中国汽车市场也许是另一番形势。
1999年以来，民营资本大举进入汽车整车制造业
★1999年，吉利宣布进入汽车整车制造领域。
★2002-2003年，新疆德隆国际控股公司旗下的湘火炬A先后收购东风越野车有限公司、陕西重型汽车有限公司和重庆红岩汽车有限责任公司及中国航天华晨汽车有限责任公司等整车生产企业。2004年4月，德隆事件后，德隆系上市公司股价全面崩溃，作为德隆的大股东湘火炬，不得不甩卖旗下汽车企业，为德隆系填补庞大的资金窟窿。
★2003年初，比亚迪收购西安秦川汽车有限公司77％的股份。
★2003年10月，奥克斯出资5000万元收购了沈阳双马汽车95%的股权，获得了越野车和拖拉机等车种的生产牌照。2007年3月，宣布正式退出。
★2003年10月，波导股份的第二大股东波导科技，通过收购无锡威孚和无锡水星持有的无锡车身公司58%的股权，与南汽携手进军汽车业。2004年，波导公司从南汽撤资。
★2004年，云南美的汽车产业控股有限公司正式收购和控股了原“云南客车厂”和原“云南航天神州汽车有限公司”。
★2005年12月，重庆力帆获准进入轿车制造领域。
★2007年初，夏新电子召开董事会，决定撤出对汽车行业的投资，其一年前刚刚高调宣布斥巨资1.75亿元与南汽合资成立南京君达汽车车身有限公司。
(本文来源：21世纪经济报道 作者：俞凌琳 丛刚) 
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