经销商接班人：商二代OR伤二代

    11月18日，上汽通用五菱在柳州总部举行合资十周年庆典，现场媒体意外地发现，厂家特意为与会的经销商老板后代准备了座位，并贴有“经销商二代”的标识。

    这是一个细节，甚至在整个庆典中微不足道。但这个新名词，在微博上曝光之后迅速走红，被狂赞为“很有才”。

    据主办方一位人士介绍，“经销商二代”就是五菱经销商体系的接班人群体，“他们的父辈坐在前三排，他们坐在后三排感悟学习”。

    “我们从去年开始推行‘经销商接班人培训计划’。让经销商后代能更好接管家族企业。”上汽通用五菱总经理沈阳在接受南方日报记者采访时说，“通过这个形式，让五菱的事业持续发展。”

    “经销商二代”的浮现，也成为解读上汽通用五菱十年崛起的一个靓丽侧面。

    更重要的是，在目前车市大环境没有大起色，退网、压库存、厂商交恶等充斥于媒体。而“经销商二代”的出现，令业界眼前一亮，传递着厂商关系的正能量。

    中国汽车流通协会副秘书长罗磊对南方日报记者表示，随着市场发展，现在厂商关系已深刻变革，一些二三线品牌或新品牌往往会遭遇渠道体系稳定问题，主机厂更应着力于渠道体系维护和经销商服务。

    本周，南方日报记者通过各种途径辗转采访，寻找“经销商二代”在广东的故事，为业界探寻厂商和谐发展的产业标本意义。

    “经销商一代”奠定基础

    “五菱十年庆典，我的两个儿子都去了，我没去。准备退休了。”前晚，广东汕头的五菱兴隆店总经理林树仁开心地对南方日报记者说，他的儿子曾被上汽通用五菱送到人民大学进修MBA，现在开始接班管理经销店。

    林树仁是五菱品牌在国内最早的私营经销商，从1992年就开始和柳州五菱做生意，至今长达20年。林树仁回忆，一开始他在厂家眼里，“还是一个走资本主义道路的商贩，所有的国营厂都能赊账提车，只有我不行。”这种厂商模式，也让五菱在上世纪90年代一度经营难以为继，几近倒闭。

    沈阳对这段故事也记忆犹新：“2000年定了新的商务政策，不再赊账给经销商。”这一番变革之后，五菱才清理好门户，最终在2002年建立合资公司。而在这个过程中，越来越多私营小经销商，成为五菱拓展市场的中坚力量，合作至今。

    “相比其他厂家，五菱迅速转变观念，更早建立起一个有活力的经销商体系。”林树仁认为，这是随后五菱能够扭转局面的一个市场基础，在上汽和通用输入资金、技术和管理之后，就开始步入发展快车道。

    厂商共识：“厂兴，我们就兴”

    现在，随着五菱的“经销商一代”步入中老年，“经销商二代”开始接手经销店管理。这些从小私营店、夫妻店发展起来的五菱经销商，目前多数还没有职业经理人，仍是延续家族式管理模式。出于对上汽通用五菱发展前景的认同，林树仁已经说服他的两个儿子放弃了稳定的工作，帮助他打理经销店。

    而维持和培育良好的厂商关系，也被沈阳提升为“伙伴”战略。他推行“经销商接班人培训计划”，送“经销商二代”到大学进修MBA，并定期到柳州总部实地参观学习，促进主机厂和经销商，以及经销商之间的沟通合作。“这是最好的教育。我们通过这个形式，让五菱的事业持续发展。”

    厂商由此再度建立起持续合作共识。“厂兴，我们就兴。”林树仁说，“我的打算是跟着五菱走，合作到底。”沈阳也坦言：“起码从我开始，我们这个团队要跟这些经营五菱的第二代交上朋友。”

    构建全体系核心竞争力

    五菱“经销商接班人计划”的浮现，也切中了当前车市竞争趋势的症结，也即是从简单的产品或价格竞争，转变为全体系核心竞争力的构建，而稳健的经销商体系正是其中关键一环。

    在此前一轮“汽车下乡”政策的干扰下，微客行业经历两年的爆发后深度回调。但上汽通用五菱仍逆市领跑，今年在微客市场份额超过51%，与竞品更形成了近4000元的品牌溢价能力。业内分析人士认为，这和其在市场“井喷”过后，持续修复和增强渠道体系能力，有直接的关系。

    据上汽通用五菱销售公司总经理杨杰介绍，五菱目前国内销售和服务网点达3800个，市级区域覆盖率达90%以上，县级覆盖率达55%左右。今年还陆续在一些渠道空白地区，增加200家经销商，将网络扩张幅度保持在10%左右。

    中国汽车流通协会副秘书长罗磊对南方日报记者表示，随着市场发展，现在厂商关系已深刻变革，一些二三线品牌或新品牌往往会遭遇渠道体系稳定问题，主机厂应更着力于渠道体系维护和经销商服务。“上汽通用五菱渠道分布深入，并培养经销商老板接班人，是很有战略眼光的举措。”

    而资深汽车分析师张志勇认为，上汽通用五菱的“经销商接班人培训计划”更重要的意义是在革新渠道体系能力，而不在经销商后代是否接班。“通过二代升级，可以推动经销商规模实力提升。”